在Facebook 工作的十點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

來 源：福布斯中文網(wǎng)發(fā)表日期：2012-06-01

　　我是2007年初加入Facebook, 那時(shí)大概150人;2011年9月底離開, 當(dāng)時(shí)3200多人。 經(jīng)歷了很多稀奇古怪但影響很大的項(xiàng)目, 像Application Platform, Social Ads, News Feed, Gift Shop, Facebook Credits等等。 碰到的很多的問題都是全新的, 規(guī)模是互聯(lián)網(wǎng)歷史上最大的。 當(dāng)時(shí)的心驚肉跳現(xiàn)在回想起來是很讓人懷念的舊時(shí)光。 到我離開Facebook的時(shí)候, 我負(fù)責(zé)支付安全和工具研發(fā)部門還有部分的支付后臺研發(fā)組。

　　現(xiàn)在我在全職做天使投資, 給看對眼的團(tuán)隊(duì)在早期產(chǎn)品技術(shù)團(tuán)隊(duì)搭建給予一些力所能及的幫助。 有興趣的朋友可以關(guān)注我的微博@王淮Harry哥。

　　在Facebook的這些年讓我學(xué)習(xí)感悟了很多東西, 很多東西溶在血液中, 現(xiàn)在我換了時(shí)間來思考最值得分享的10點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)和大家分享。 希望能給創(chuàng)業(yè)的朋友一些啟發(fā)。

　　在我們開始之前, 先來一段免責(zé)聲明。

　　1- 這里所有的東西都是從我自己的親身體會和實(shí)踐中獲得的。 不一定都是新的, 但都是真實(shí)的。

　　2- 所有的這些在Facebook的文化下能有效。 但不代表對你的公司一定有效。 好的種子還要有合適的土壤。

　　3- 不是所有的點(diǎn)都對你有用。 但有一點(diǎn)對你有用, 我就開心了。

　　OK。 我們開始吧。

　　 1 堅(jiān)持你的遠(yuǎn)見, 但靈活的把握細(xì)節(jié)

　　作為領(lǐng)導(dǎo)者, 在遠(yuǎn)見上你只有依靠自己, 至少在你自己負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)范圍之內(nèi)。 你是老板, 意味著整個(gè)公司; 你是經(jīng)理, 意味著整個(gè)部門。 為你賣命的兄弟姐妹們是依靠你來給他們提供遠(yuǎn)見。 什么是遠(yuǎn)見? 就是對最終狀態(tài)的一種描述。是讓你的團(tuán)隊(duì)在瘋狂的飛行之后最終著陸的地方。 是辛辛苦苦忙忙碌碌之后的新生活。它是北極星，它來指明方向。舉一個(gè)例子，當(dāng)我一開始建立支付安全部門的時(shí)候，我們只有人工規(guī)則引擎。 規(guī)則是人寫的。 一條人工規(guī)則是有少數(shù)變量的簡單邏輯，比如“如果(注冊在30天之內(nèi) 和 支出大于100美元 和 是首次支付 和 用戶來自印度尼西亞)，那么(拒絕交易)” 但這里有個(gè)問題- 人寫的東西容易出錯。 人很難有效的處理10個(gè)以上的變量。 我們需要一個(gè)更有可擴(kuò)張性(scalable)的解決方案。 我們希望把很多事情自動化, 讓機(jī)器人做更多機(jī)器擅長的事情。因此我們建立了一個(gè)共識– 將我們絕大部分的規(guī)則逐步替換為機(jī)器學(xué)習(xí)獲得的判斷模型。這一遠(yuǎn)見讓我們組新加了一位機(jī)器學(xué)習(xí)領(lǐng)域的博士和另一位之前有過機(jī)器學(xué)習(xí)體系開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的工程師。 賭注巨大，但是一個(gè)更好的未來需要下這個(gè)注。

　　但你需要對細(xì)節(jié)靈活把握, 永遠(yuǎn)都有條條大路通羅馬。 你需要給團(tuán)隊(duì)足夠的空間來施展拳腳，只要他們在朝著正確的方向以合適的速度前進(jìn)。另一個(gè)故事：在classification算法上一度我對決策樹的興趣 比回歸要大。但玩算法的工程師告訴它們之間的差別可以忽略。我可以堅(jiān)持己見(當(dāng)時(shí)我是真心覺得決策樹要更合適)但我信任他并讓他放手去選合適的算法。同設(shè) 計(jì)師(Facebook的整個(gè)研發(fā)有設(shè)計(jì)師, 產(chǎn)品經(jīng)理, 工程師三類物種) 合作的過程中也有趣事發(fā)生，他們對于字體，顏色，行距等等都很龜毛。我通常都會忍讓, 只要服務(wù)于產(chǎn)品的主要功能。我們精力有限, 吵架要選擇正確的戰(zhàn)爭，關(guān)乎全局的戰(zhàn)爭，而不是糾纏于某個(gè)局部戰(zhàn)斗。

　　2 只和最好的人合作

　　一流的牛人只愿意和牛人廝守。他們聚在一起會更牛逼。一流人才無法容忍二流的人。 那什么是“最好的人”?我的理解是能夠盡其所知, 用其所長, 學(xué)其所不能, 從而迅速完成目標(biāo)并遠(yuǎn)超期望。 他們的本能是挑戰(zhàn)自己, 超越別人的期望，超越自己的期望。 對他們來說，僅僅足夠好是不夠好。

　　只有一流人才組成的團(tuán)隊(duì)有很多好處。

　　(1) 這讓你更加愿意委托。 從我的經(jīng)驗(yàn)來看, 牛人不會輕易信任不熟悉的人。 如果你還沒有證明自己和他們一樣出色甚至更出色, 他們寧愿自己獨(dú)立工作勞累死也不愿接受你的幫助。 因?yàn)樗麄儞?dān)心你會搞砸。 但當(dāng)你證明自己之后, 他們會信任你, 放心的把事情交給你一起合作。一個(gè)互幫互助的牛逼團(tuán)隊(duì)才能做到1+1遠(yuǎn)大于2。

　　(2) 通過艱巨任務(wù)的完成牛人們互設(shè)榜樣。 你會想”牛, 這哥們竟然能把這玩意做出來了, 咱得加油了”。 這種peer pressure合理的利用可以大幅度的提高工作表現(xiàn)并在團(tuán)隊(duì)中形成良性循環(huán)。

　　(3) 牛人們喜歡互相挑戰(zhàn)。 我記得一位工程師總監(jiān)立下賭約– 如果我們在規(guī)定時(shí)限之前完成網(wǎng)站翻譯平臺所需的代碼修改，他將把頭發(fā)染成藍(lán)色。 這樣的挑戰(zhàn)把“枯燥”的工作變成了挑戰(zhàn)性游戲。在玩游戲中寫程序比純粹的寫程序要有趣得多。 當(dāng)然我們也有很多更加認(rèn)真的挑戰(zhàn)。 因?yàn)榕Ｈ藗兲焐?賤命, 哈)容易對挑戰(zhàn)上癮, 不管是挑戰(zhàn)別人還是接受挑戰(zhàn)。

　　(4) 牛人們相互學(xué)到很多。 每個(gè)牛人都有自己牛的地方。 彼此有很多的互補(bǔ)。 如果Facebook不是有很多東西可以學(xué)習(xí)的話我不會呆4年多。對缺乏經(jīng)驗(yàn)的人來說，這點(diǎn)很給力。 我們雇傭非常聰明的畢業(yè)生(潛在牛人)，這些人希望引爆自己來證明他們的牛逼之處。他們不愿到一個(gè)舒適無挑戰(zhàn)的公司過日復(fù)一日的生活。他們想學(xué)很多來豐富 他們的經(jīng)驗(yàn)，完成不可能完成的任務(wù)并在他們的職業(yè)生涯上前進(jìn)。他們想要證明“yes, we can”。和其他牛人一起才能更容易的實(shí)現(xiàn)這些。

　　你不想要二流的人但如何遠(yuǎn)離他們?首先，慢點(diǎn)招人(Hire Slow)。 在招人的標(biāo)準(zhǔn)上固執(zhí)一點(diǎn)。 訓(xùn)練你的面試人員讓他們明白他們需要招(某些方面)比他們更強(qiáng)至少不會拖后腿的人, 如果不是, 拒絕平庸, 不要屈就。 我曾好幾次在招聘決策會議上發(fā)現(xiàn)黃金履歷者無法拿到Offer, 只因?yàn)槟硞€(gè)面試官覺得這人無法給他深刻印象沒有讓他驚訝。但在另外一些例子當(dāng)中，那些獲得一致通過的候選人仍被放棄因?yàn)榇蠹叶贾皇怯X得他僅僅符合要求而已, 沒有出彩的地方。 在招人問題上，絕大多數(shù)情形下，你要小心不要冒進(jìn)。(順便提一下我們也會雇用那些沒有全票通過的候選人, 只要有一兩票是強(qiáng)烈推薦– 因?yàn)閷τ谝延袉T工的強(qiáng)烈推薦你是不應(yīng)輕易忽視的, 這時(shí)可以冒險(xiǎn))其次，炒魷魚要快(Fire Fast)。 使用二流人才就像服用慢性毒藥, 一天一點(diǎn), 遲早咯屁。Facebook要求所有的管人經(jīng)理對于員工的表現(xiàn)要特別敏感。 經(jīng)理發(fā)現(xiàn)員工分配的任務(wù)或者答應(yīng)的事情經(jīng)常沒有做到, 如果是客觀原因, 一定要盡力幫助解決; 如果判斷為人才質(zhì)量為題, 走法律允許的程序迅速將人炒掉。 我見過幾次炒的比較慢, 那對團(tuán)隊(duì)造成的負(fù)面作用可不是鬧著玩的。

　　3 樹立高的期望值并加以衡量

　　作為領(lǐng)導(dǎo)者，你需要設(shè)定足夠高但仍合理的期望。 足夠高使得你的團(tuán)隊(duì)不會感到無聊。仍合理使得他們不至于油盡燈枯。你要給他們創(chuàng)造一段經(jīng)歷使得在旅程結(jié)束時(shí)，他們回過頭來看會說– “他妹的, 我都沒想到我居然做到了這個(gè)。 這個(gè)屌爆了。” 在Facebook, 和其他硅谷高技術(shù)公司一樣，期望同薪酬相結(jié)合。 每半年Facebook都有5-6個(gè)公司級的大目標(biāo), 所有人的獎金算法中都會考慮該目標(biāo)的完成情況。 因此樹立明確的期望本身就至關(guān)重要。

　　另外, 你需要找到一個(gè)不容爭辯的途徑來衡量期望。 我花了大量時(shí)間和團(tuán)隊(duì)一起制定下季度里最重要的3-5個(gè)目標(biāo)并有數(shù)據(jù)化的衡量指標(biāo)(一個(gè)目標(biāo)背后可以有多個(gè)指標(biāo))。根據(jù)工作量把目標(biāo)分別委派給單個(gè)或多個(gè)攻城獅，或者讓他們自己攬。在這一情況下，我們不僅有可衡量的目標(biāo)，使得我們可以 迅速地說出來我們在做什么做到哪了，同時(shí)也知道每個(gè)具體目標(biāo)后面的負(fù)責(zé)人是誰。團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)和個(gè)體表現(xiàn)掛鉤, 所以他們失敗了我即不成功。 例如, 當(dāng)年我們團(tuán)隊(duì)最大的成果就是在一年時(shí)間里，通過每季度不同的指標(biāo)，讓信用卡支付的投訴率降低了75%。

　　有一點(diǎn)要強(qiáng)調(diào)的是﹣期望還是要基于現(xiàn) 實(shí)要合理。 在你只有10%的市場份額的時(shí)候卻幻想10幾倍的收入增長無疑不現(xiàn)實(shí)。Steve Jobs喬老爺是這方面的老手, 非常善于推動他的團(tuán)隊(duì)超越潛能但同時(shí)也榨****們(雖然他們后來還是為他們所做到的而自豪一輩子)99。9%的領(lǐng)導(dǎo)者不是喬老爺, 也不需要是。更可行的是在團(tuán)隊(duì)的真實(shí)極限中找到一個(gè)可持續(xù)性的驅(qū)動來激勵團(tuán)隊(duì)超越自我。

　　4 重視數(shù)據(jù)而不盲從數(shù)據(jù)

　　決定產(chǎn)品方向時(shí), 要的是想象力, 激情和膽量, 而不是數(shù)據(jù)。 數(shù)據(jù)能讓你的團(tuán)隊(duì)沿著正確的方向前進(jìn)而不出軌, 也有助于產(chǎn)品從“一開始是什么樣”到“最后應(yīng)該是什么樣”的逐漸優(yōu)化成型。 但數(shù)據(jù)不能幫你決定方向。 舉個(gè)例子, 當(dāng)我們在人工智能(機(jī)器學(xué)習(xí))上壓上我們團(tuán)隊(duì)所有的資源的時(shí)候, 我們忐忑不安。 但是我們堅(jiān)信一點(diǎn), 現(xiàn)有的基于人工規(guī)則引擎的防欺詐系統(tǒng)會很快成為死胡同, 因?yàn)樗腊宥也灰滓?guī)模化以處理大數(shù)據(jù)。所以, 就像在電影指環(huán)王中Frodo明知通向Mordor的道路很黑很冷很危險(xiǎn), 但那是一條他必須要選擇去走的路; 我們選擇了在機(jī)器學(xué)習(xí)上壓上所有的寶。失敗, 整個(gè)團(tuán)隊(duì)會很難看; 但我們決定走艱難但我們認(rèn)為是正確的路。 這種思路同樣應(yīng)用在如何設(shè)計(jì)用于用戶報(bào)告(外部工具)和案例審查(內(nèi)部工具)的工具來應(yīng)對潛在的欺騙行為。 我們最后決定的方向是”進(jìn)行自動處理”和”建立反饋機(jī)制”。直接拋給人工來處理總是很容易被選的一條路, 因?yàn)橹灰⒁粋€(gè)人多人傻的客戶支持團(tuán)隊(duì)即可。Lame! 我們希望通過自動處理來解決大部分的欺詐案例，而把精力則放在那些確實(shí)需要單獨(dú)處理的特殊案例上, 同時(shí)把從業(yè)務(wù)支持團(tuán)隊(duì)(即客戶支持部門)的處理意見自動采集并集成到下一輪的機(jī)器學(xué)習(xí)中去。由此, 我們的機(jī)器判斷會越加精確和聰明且與時(shí)俱進(jìn)。

　　但你不能忽視數(shù)據(jù)。沒有數(shù)據(jù)的支撐而一味靠直覺走黑路, 很容易走岔道, 甚至大錯特錯。有 一段時(shí)間我們認(rèn)為爬 行工具(通過分析關(guān)聯(lián)的cookie,信用卡)可能可以找到很多欺詐的同伙。通過實(shí)驗(yàn)結(jié)果卻發(fā)現(xiàn), 這種預(yù)期是否成立很大程度上取決于當(dāng)前流行的欺詐行為的特點(diǎn)。 比如, 當(dāng)失竊或販賣信用卡的案例非常普遍的時(shí)候,關(guān)聯(lián)分析是一種有效的方法。但如主要情況是帳戶被黑或小寶們冒用媽媽的信用卡去網(wǎng)游消費(fèi)時(shí)，關(guān)聯(lián)分析就作用不 大。直覺在現(xiàn)實(shí)前面碰了一臉的灰。 不過幸運(yùn)的是我們很快意識到這點(diǎn)且把這個(gè)項(xiàng)目叫停了, 所以沒有浪費(fèi)太多的資源。

　　另外, 順帶提一下A/B測試。A/B測試并不會告訴你去做什么產(chǎn)品，但它可以幫你確定實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品時(shí)的哪個(gè)細(xì)微版本更能揪住用戶大爺們的心。

　　5 避免無謂的時(shí)間浪費(fèi)

　　剛 進(jìn)Facebook做工程師的時(shí)候，我非常享受那種日夜泡在碼海中的感覺。后來慢慢的承擔(dān)的項(xiàng)目責(zé)任越來越大越來越多，寫代碼的時(shí)間越來越少(但 絕大多數(shù)時(shí)候仍占大頭)。 有時(shí)候更多的是把時(shí)間花在決定產(chǎn)品的方向和設(shè)計(jì)上。很多事情是和產(chǎn)品經(jīng)理設(shè)計(jì)人員一起搞的。 但在Facebook攻城獅們有很大的發(fā)言權(quán)甚至有些時(shí)候是拍板的權(quán)力。Facebook希望攻城獅們有王者風(fēng)范。Facebook希望攻城獅能決定自己要做什么應(yīng)該做什么, 而不是總是”被決定”做什么(一種流行的說法是，write your own job description)。 因此，我花了大量的時(shí)間在思考這些問題– 哪些功能需要添加，哪些功能需要刪掉，需要開始或停掉哪些測試，我們正在流血流汗的是不是現(xiàn)在最最最重要的問題, 我們是該花時(shí)間優(yōu)化用戶交互流程呢, 還是減少出錯率, 還是讓系統(tǒng)更快, 等等。這些問題很傷腦筋, 答案經(jīng)常不確定, 比一個(gè)勁碼到手抽筋要難。 但這些問題很重要, 甚至可能決定了你熬的日日夜夜究竟有沒有必要。 建議所有的攻城獅思考思考代碼之外的這些問題, 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者就更有必要了。 當(dāng)然, 攻城獅的大多數(shù)時(shí)間還是應(yīng)該花在代碼上。

　　那究竟哪些時(shí)間不應(yīng)該被浪費(fèi)呢?

　　很多, 但我只舉兩個(gè)我認(rèn)為最重要的例子。

　　郵件。不是所有郵件都發(fā)而平等。有些郵件純粹打醬油的。 有些郵件是不需要馬上處理的。 我嘗試使用過濾規(guī)則來踢掉打醬油的郵件, 突出需要馬上處理的重要郵件。對此，分享兩點(diǎn)。

　　1) 建立一個(gè)適合你的郵件過濾系統(tǒng)。 我會對重要和緊急的郵件做即刻回復(fù)，而暫緩處理那些可以等到晚上再回復(fù)的郵件(尤其是發(fā)自我自己的團(tuán)隊(duì)，產(chǎn)品經(jīng)理，兄弟連和頂頭的不頂頭的上司們的郵 件)。但是，我要確保在我掙扎的爬到床上之前，把這些郵件全部處理掉, 讀的讀, 回的回。對于那些僅供參考的郵件，過濾系統(tǒng)會將其塞到某個(gè)固定的角落，我隔三差五去瞅瞅。此類郵件諸如某酒鬼詢問Napa Valley哪個(gè)酒窖比較正點(diǎn)等等。 這些郵件通常比較有趣, 挖的坑很大很深所以也很耗時(shí)間, 我通常不跳或者不馬上跳。

　　2) 廣而告之你的個(gè)人郵件處理策略。 我讓我身邊的戰(zhàn)友們知道我是如何處理郵件的, 并把這個(gè)政策放到我所有的郵件末端。如是說– “正在嘗試個(gè)人郵件處理策略-為了戒掉Email癮, 我將強(qiáng)迫自己每隔三小時(shí)或以上查看一次Email，急事請電話/短信/IM我” 這么做更多的是讓別人明白不要指望馬上得到回應(yīng)。 其實(shí)我查email比每3小時(shí)要頻繁, 但至少不用馬上逼得去回每個(gè)email了, 我可以憋著悠著點(diǎn)。 因?yàn)槿绻娴暮芗? 我的iPhone應(yīng)該已經(jīng)響過了。 而且, 批量處理真的效率要高很多。 不騙你。

　　會議。開會 太容易變成一群人互相在扯對方的蛋。 浪費(fèi)時(shí)間而且開完后發(fā)現(xiàn)沒有結(jié)論且很蛋疼。 但開會對于teamwork很多時(shí)候是必要的。 如何主持會議是門學(xué)問, 這里不細(xì)談。 不過, 你不可能也不需要參加每個(gè)邀請你的會議。當(dāng)你認(rèn)為你參加某會議于己于人都無太多價(jià)值的時(shí)候, 建議你考慮不去。如果想要有禮貌一點(diǎn), 那就寫個(gè)email問問主持人你是否可以缺席。 通常當(dāng)你想過這個(gè)問題決定發(fā)這樣的郵件時(shí)，答案通常都會是yes。有些時(shí)候我也會很可恥的讓我的產(chǎn)品經(jīng)理替我去開會。當(dāng)然，我會鼓勵他也爭取不要去。Only make the meetings you really have to。 同樣, 我要求我自己的團(tuán)隊(duì)在組織和參加會議的時(shí)候要慎重，也經(jīng)常問他們想想看自己花在會議上的時(shí)間是不是多了。一個(gè)做法是把可能的會議都整合在一起。有一個(gè)例 子。早些時(shí)候, 我們會經(jīng)常收到來自支持團(tuán)隊(duì)的比較隨意的會面請求。這讓攻城獅的一天被會議分割得支離破碎。 寫代碼的都知道沒有3-4個(gè)小時(shí)的連續(xù)時(shí)間是不容易高潮的。 而且這種會議通常效率很低。 于是，我們改變了做法，每周安排固定的答疑時(shí)間(office hour)和支持團(tuán)隊(duì)嗑想法然后follow up。當(dāng)然, 緊急的問題另當(dāng)別論應(yīng)當(dāng)馬上處理。