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    別否認(rèn),公司很多問(wèn)題,你其實(shí)是同謀!

    來(lái) 源:未知發(fā)表日期:2019-01-29

      去年有一個(gè)戰(zhàn)略工作坊前的調(diào)研面談,讓我印象很深刻。

      那是一家銷售型企業(yè),公司董事長(zhǎng)和總經(jīng)理是夫婦。最開始是董事長(zhǎng)一人創(chuàng)業(yè),后來(lái)總經(jīng)理也過(guò)來(lái)共同管理公司。近兩年公司所在行業(yè)發(fā)展不錯(cuò),但他們的業(yè)績(jī)下滑卻非常明顯。

      受訪的副總在公司干了近十年,對(duì)公司非常了解,也很有管理經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)談到業(yè)績(jī)下滑的原因時(shí),欲言又止。經(jīng)過(guò)多次溝通,他才說(shuō)到:其實(shí)原因也很簡(jiǎn)單,大家都知道,董事長(zhǎng)和總經(jīng)理對(duì)于行業(yè)、業(yè)務(wù)的理解不一樣,兩個(gè)人經(jīng)常產(chǎn)生爭(zhēng)執(zhí),加之對(duì)于團(tuán)隊(duì)又都很有影響力,很多時(shí)候團(tuán)隊(duì)會(huì)無(wú)所適從,貽誤時(shí)機(jī)、執(zhí)行過(guò)程策略失當(dāng)?shù)那闆r時(shí)有發(fā)生。

      每次活動(dòng)結(jié)束后,兩位老總也會(huì)帶著大家進(jìn)行復(fù)盤。不過(guò),因?yàn)楣竞诵娜藛T的關(guān)系,再加之領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)勢(shì)的性格,在問(wèn)題檢討過(guò)程中,所有人都不會(huì)觸碰真實(shí)原因,只會(huì)在細(xì)枝末節(jié)上做出檢討,無(wú)法從根本上解決問(wèn)題。

      業(yè)績(jī)下滑的真實(shí)原因,就像“房間里的大象”一樣,員工們都很清楚原因所在,卻不約而同地選擇了沉默。他們從來(lái)不在公開場(chǎng)合進(jìn)行討論,而只是在私下里、酒桌上談到對(duì)公司不滿時(shí)才提及。

      類似的情境,你一定也遇到過(guò)很多。

      很多組織推進(jìn)重點(diǎn)工作時(shí)遇到困難。員工大多知道關(guān)鍵問(wèn)題在哪里,卻沒(méi)有人會(huì)主動(dòng)說(shuō)出來(lái)。開會(huì)的時(shí)候,他們看著經(jīng)理們吵來(lái)吵去,也不會(huì)去主動(dòng)表達(dá)自己的觀點(diǎn)。

      究其原因,不排除員工是因?yàn)轭櫦蓤?chǎng)合、職級(jí)、面子、禮貌、明哲保身等等??缮钊胗^察與分析后,得到更清晰的結(jié)論卻是:人們往往會(huì)將問(wèn)題存在的真實(shí)原因,歸結(jié)于管理層過(guò)往的不聞不問(wèn)、官僚主義、未能及時(shí)處理相關(guān)問(wèn)題、管理者自己不想找麻煩等原因,甚至?xí)聹y(cè)管理層因?yàn)樘幚磉@個(gè)問(wèn)題,可能涉及他人利益,而有畏懼情緒等等。

      于是,員工們?yōu)榱吮苊馓岢鲎尮芾碚邔擂蔚脑掝},就會(huì)把問(wèn)題變成“皇帝的新裝”,所有人都看得到,但卻誰(shuí)也不愿意說(shuō)出來(lái)的公開秘密。這逐漸成為公司的某種文化特征,尤其是當(dāng)某種關(guān)聯(lián)結(jié)果出現(xiàn)的時(shí)候,員工們還會(huì)會(huì)心一笑,大智慧的感覺(jué)瞬間爆棚。

      其實(shí),這些伙伴們并非不想解決問(wèn)題,但他們認(rèn)為這個(gè)問(wèn)題不應(yīng)該由他們提出來(lái),而應(yīng)該由更高一層的領(lǐng)導(dǎo)提出并解決。在他們的眼里,這類問(wèn)題的責(zé)任人是管理層而非自己,更何況公開場(chǎng)合討論,很可能還會(huì)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。于是,員工在這些問(wèn)題所影響到的范疇內(nèi),把自己歸于“愛(ài)害者”一類。

      遺憾的是,“受害者”們卻忽略了一個(gè)重要的事實(shí)。

      當(dāng)他們選擇不把這些問(wèn)題提出來(lái)公開討論,而是心照不宣地使之成為公開秘密的時(shí)候。無(wú)論出自哪種原因,實(shí)際上已經(jīng)成為導(dǎo)致問(wèn)題無(wú)法獲得解決的同謀。這種默契可能存在于員工之間,也存在于員工和管理層之間。為了減少負(fù)罪感,人們還會(huì)安慰自己,中國(guó)人文化推崇的是:“看破不說(shuō)破、意會(huì)、一切盡在不言中......”。

      對(duì)于組織來(lái)講,默契的后果,就是讓這些問(wèn)題繼續(xù)留在這里,不斷影響著下一個(gè)組織進(jìn)程,侵?jǐn)_著團(tuán)隊(duì)的士氣。如果沒(méi)有人愿意戳破這個(gè)默契,公司的狀態(tài)就會(huì)像訪談?dòng)龅降膯?wèn)題一樣,人們避免討論真實(shí)原因,而是在細(xì)枝末節(jié)上重復(fù)地做毫無(wú)意義的工作。

      ?《奈飛文化手冊(cè)》曾經(jīng)提到過(guò)一個(gè)文化準(zhǔn)則:“絕對(duì)坦誠(chéng),才能獲得真正高效的反饋”。公司不僅要求員工人前人后言行一致,更要求在坦承成績(jī)的同時(shí),也要坦誠(chéng)問(wèn)題。面對(duì)公司的挑戰(zhàn),管理層向公司員工坦誠(chéng)遇到的困難,清楚地闡述目標(biāo)、時(shí)間期限、期待的成果,以及可能遇到的障礙,幫助員工深刻理解業(yè)務(wù)面臨的挑戰(zhàn)。

      同時(shí),領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)以身作則,向員工傳遞坦誠(chéng)是雙向的信息。用行動(dòng)而非語(yǔ)言表明,他們真心希望員工可以暢所欲言,哪怕是壞消息或是你不贊同的消息。領(lǐng)導(dǎo)者在倡導(dǎo)溝通的時(shí)候,也必須要知道:只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者坦然接受錯(cuò)誤,樂(lè)于公開承認(rèn)錯(cuò)誤,并使提出意見(jiàn)的人安然無(wú)恙的時(shí)候,團(tuán)隊(duì)成員才真正相信原來(lái)溝通可以做到如此透明、簡(jiǎn)單,才愿意為最終的后果共同承擔(dān)責(zé)任。

      真正高效的團(tuán)隊(duì),房間里肯定也會(huì)有大象存在。只是在必要的時(shí)候,一定有人愿意指出那頭大象所在,其它人也愿意共同面對(duì)這頭大象,質(zhì)疑自己的假設(shè)。關(guān)鍵是,打破沉默,不做同謀,你是那個(gè)率先指出大象的人嗎?

      所以,在我看來(lái)這不僅僅是組織文化的問(wèn)題。更是每一位伙伴如何看待自己、看待目標(biāo)的問(wèn)題。當(dāng)我們堅(jiān)持以終為始、堅(jiān)持目標(biāo)導(dǎo)向的時(shí)候,很多復(fù)雜的情境其實(shí)都可以化繁為簡(jiǎn)。這就是為什么同樣的情境,有些人可以披荊斬棘,另外一些人卻成為“受害者”的原因之一。問(wèn)題的關(guān)鍵是:你、我、他,團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人是否有這樣的勇氣,為組織、為團(tuán)隊(duì)、更為自己。

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