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    據說70%的人解決的都是“假”問題

    來 源:哈佛商業(yè)評論發(fā)表日期:2017-05-26

      管理者的真正困難,并不在于解決問題,而是弄清楚問題到底在哪。他們向來都是行動派,很容易在尚未真正弄清問題時,就著手開始解決。然而,獨特的解決辦法,往往來自于重新定義問題本身。

      據說70%的人解決的都是“假”問題

      真的是電梯太慢?

      試想如下場景:你擁有一棟寫字樓,業(yè)主向你抱怨電梯又舊又慢,需要漫長等待。甚至有幾名業(yè)主威脅說,如果不修好電梯,就要毀約。

      面對這一問題,多數人都會很快給出一些答案:更換電梯,安裝更強勁的電動機,甚至升級運行電梯的算法。這些建議都屬于我所定義的“解決方案空間”,即它們都已經預設了問題出在同一個地方。在這個例子中,預設的問題是電梯很慢,如下圖構架所示。

      然而,當這一問題被提交給物業(yè)時,他們給出了更加便捷的建議:在電梯旁邊放一面鏡子。這個方法后來被證明有效減少了對電梯的抱怨,因為當人們被他們自己吸引時,就很容易忘記了時間流逝。

      用鏡子的方法十分引人注目,因為實際上它解決的并非預設的問題:沒有讓電梯運行更快,而是提供了一個理解該問題的全新角度。

      用鏡子的方法十分引人注目,因為實際上它解決的并非預設的問題:沒有讓電梯運行更快,而是提供了一個理解該問題的全新角度。

      值得一提的是,最初對該問題的分析并不見得錯誤,安裝新電梯也許可行。但是,重構目的并不是找到“真正”的問題,而是看看是否有更容易解決的問題。實際上,認為存在唯一原因的思路本身就可能具有誤導性。問題的原因往往不止一個,而且有很多種解決辦法。例如,這個電梯的問題就可以被解讀為高峰需求問題——同時有太多人需要乘電梯,因此可以通過分散需求來解決,比如錯開人們的午餐時間。

      重構問題的7個步驟

      以快速迭代的過程來解讀重構,最容易被人理解。你可以把它想象成一種認知上的快速成型過程。

      下面是7個具體步驟:

      1.確保重構問題的合理化。

      如果你是房間里唯一一個懂得重構方法的人,實施起來就比較困難。因為其他人都在急切尋找答案,可能會覺得你堅持揪住問題不放,降低了效率。如果團隊中的權力不均衡,比如在面對客戶或更資深的同事時,沒等你開口他們就會制止你。如果員工們已經習慣了從領導那里直接獲取答案而非問題,那么即使高管位高權重,也難以實施重構方法。

      因此,你首先要做的是在團隊中讓重構方法合理化, 創(chuàng)造出可以實施方法的對話空間。你可以和團隊分享文中電梯的例子,用這個例子來迅速說明重構問題特別有效——能夠充分說明它與單純診斷問題有何不同,以及可能達成的結果要好得多。

      2.讓局外人參與討論。

      這是所有重構方法中最有效的一種。從局外人角度看問題,對迅速、恰當地重構問題至關重要。以下幾點能保證此方法有效進行:

      尋找“擴展邊界者”。正如邁克爾。圖什曼(MichaelTushman)和其他人的證實,最有用的建議,往往來自那些了解你的世界,但又不完全置身其中的人。

      選擇能暢所欲言者。這種相對自主的狀態(tài),被哈佛大學的艾米。埃德蒙森(Amy C. Edmondson)稱為“心理安全感”,已被證明能夠促進團隊表現。你可以考慮選擇那些職業(yè)發(fā)展不會受到問題團隊影響的員工,或是一貫敢于對管理層說實話的員工。

      期待建議,而非答案。從定義上說,局外人并非專家,很少能真正解決問題,這也不是他們的職責所在。他們的任務是,激發(fā)問題責任人重新思考。因此,當局外人介入時,一定要明確地讓他們挑戰(zhàn)群體的思考過程,并且鼓勵問題責任人聆聽局外人提出的建議,而非從他身上尋求答案。

      3.讓每個人對問題進行書面解讀。

      通常情況下,人們結束會議時都認為他們就問題已經達成了口頭上的共識,但相隔數周或數月后卻發(fā)現,發(fā)現對問題依然存在不同意見。而且,這些異見中很可能著成功的問題重構方案。

      例如,管理團隊可能認同公司的問題是缺乏創(chuàng)新,但如果你讓每名成員用一兩句話描述問題所在,就能迅速識別出他們的分析有何不同。有人會說:“我們的員工創(chuàng)新動力(310328,基金吧)不足”或者“他們不理解情況多么緊迫。”其他人會說:“顧客不愿意為創(chuàng)新買單”或者“我們沒有獎勵創(chuàng)新。”請你務必注意他們的措辭,因為哪怕不重要的詞語選擇,也能為問題帶來新的角度。

      每個人對問題的各自解讀,應該在討論前就進行收集。如有可能,你可以讓與會者發(fā)送郵件說明一下,一定要寫成句子,只是列出幾點則太過簡略;然后你可以把收集到的問題解讀都列在白板上,讓所有人都能看到,并在會議上給予反饋。需要注意的是,請不要署名,以確保大家對解讀的判斷不會受到提議者身份或地位的影響。

      4.反思疏忽了哪些方面。

      當面對問題描述時,人們往往傾向于聚焦“說了什么”等細節(jié),容易忽視“沒有說什么”。為了糾正這種偏差,我建議一定要明確地詢問疏忽或遺漏了什么。

      5.識別問題所屬類型。

      改變人們看待問題的視角,往往可以產生非常大的變化。激發(fā)這種變化的一種方法是,讓大家想清楚團隊具體面臨哪一類問題:是激勵問題、預期問題、態(tài)度問題,還是其他問題?

      通過強調團隊考慮問題的方式(有時被稱為“元認知”或“思考如何思考”),你就可以重構問題,哪怕當時并未想到其他選項。如果你能提前收集到對問題的不同書面解讀,也可以利用這種方法來為解讀分類。

      6.分析積極特例。

      為了找到其他構建問題的方法,你可以多留意那些沒有出現問題的情況,然后自問這些特例有何不同。通過分析這些正面特例(有時也被稱為“亮點”),你往往能發(fā)現之前沒有考慮到的潛在因素。

      尋找正面特例,還能緩解討論的緊張氣氛。尤其在人很多的公眾場合,分析一連串失敗很容易激發(fā)對立情緒,讓人們產生戒心。但是,如果你讓團隊成員分析積極的結果,會讓他們更容易檢視自己的行為。

      7.權衡參與各方的目標。

      在談判學經典書籍《談判力》(Getting To Yes)中,羅杰。費希爾(RogerFisher)、威廉。尤里(William L. Ury)和布魯斯。帕頓(Bruce Patton)分享了早期管理學思想家瑪麗。佛萊特(Mary ParkerFollett)關于兩人爭論應該開窗還是關窗的故事。兩人希望達成的目標不同:一個人需要清新空氣,另一個人怕受風。只有當這些潛在目標通過第三方公開后,問題才能解決——把另一個房間的窗戶打開。

      這個故事說明了重構問題的另一種方法——明確關注參與各方的目標,先澄清、再質疑。重構效果強大,但需要假以時日多加練習才能駕馭。一位來自國防領域的高管曾對我說:“重構問題的難度比我想象的要大得多,但其效果也強大得驚人。”在你越來越多地練習重構,并推動團隊對該過程產生信任時,也要做好準備,迎接可能偶爾出現的混亂和迷茫。

      隨著企業(yè)重構討論次數的增加,你可能會有擬定一份問題診斷清單的沖動。對此,我要鄭重提醒你,千萬不要輕易這樣做。問題診斷清單會阻礙真正的思考,與參與重構的目標南轅北轍。尼爾。蓋伊曼(Neil Gaiman)也在《睡魔》(The Sandman)里提醒過我們,“工具可能是最不易覺察的陷阱”。

      最終,將重構與實際檢驗相結合。僅僅思考或是實踐都不夠,必須將兩者合二為一,才能獲得更好的結果。

      托馬斯。韋德爾-韋德斯伯格(Thomas Wedell-Wedellsborg)| 文

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