彼得·德魯克：你的職場(chǎng)上限究竟在哪里？

來(lái) 源：未知發(fā)表日期：2015-11-27

　　歷史上成就非凡的人物——無(wú)論是像拿破侖、達(dá)·芬奇，還是像莫扎特那樣的人，都一直堅(jiān)持自我管理。在很大程度上，這正是他們成就非凡的原因。但是，他們是罕見的特例，無(wú)論在天資還是個(gè)人成就方面都如此不同尋常，非凡人可以比擬。現(xiàn)在，我們當(dāng)中的大多數(shù)人，即使是天資平平的人，也必須學(xué)習(xí)如何管理自己、如何發(fā)展自己，還必須在能夠做出最大貢獻(xiàn)的地方工作。同時(shí)，在長(zhǎng)達(dá)50年的職業(yè)生涯中，我們還必須保持頭腦清醒和專注，這意味著我們要知道如何換工作以及何時(shí)該換。

　　我的優(yōu)勢(shì)是什么?

　　多數(shù)人以為知道自己擅長(zhǎng)做什么，但他們往往錯(cuò)了。更常見的情況是，人們知道自己不擅長(zhǎng)做什么——即便在這件事上，錯(cuò)誤的人也比正確的人要多。而一個(gè)人要想有所作為，只能靠發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。我們不可能在自己不擅長(zhǎng)的事情上取得成就，更不用說(shuō)那些自己根本無(wú)能為力的事情了。

　　以前的人們不必了解自身的優(yōu)勢(shì)。一個(gè)人生來(lái)就進(jìn)入了某種社會(huì)角色、某個(gè)行業(yè)：農(nóng)民的兒子依然會(huì)是農(nóng)民，工匠的女兒則會(huì)嫁給另一位工匠為妻。但如今，人們有了選擇的自由。我們必須了解自己的優(yōu)勢(shì)，從而知道我們歸屬何處。

　　要發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢(shì)，唯一的方法就是回饋分析法。每當(dāng)你做重要決定或采取重要行動(dòng)時(shí)，寫下你期望發(fā)生的事情。9或12個(gè)月以后，將實(shí)際結(jié)果與你的期望做對(duì)比。這種方法我已經(jīng)用了15——20年了，而且每次我這么做的時(shí)候，都會(huì)有意外的收獲。例如，回饋分析法告訴我，我可以憑直覺理解擁有專業(yè)技能的人，無(wú)論他們是工程師、會(huì)計(jì)人員還是市場(chǎng)研究者——這讓我感到非常驚訝;這同時(shí)表明，我與通才無(wú)法產(chǎn)生什么真正的共鳴。

　　回饋分析法絕非什么新鮮事物，早在14世紀(jì)時(shí)就由一位生平不詳?shù)牡聡?guó)神學(xué)家所創(chuàng)。大概150年之后，這種方法被宗教改革家約翰·加爾文(John Calvin)和依納爵·羅耀拉(Ignatius of Loyola)分別重新采用。兩人都向他們的追隨者宣傳這種方法。事實(shí)上，回饋分析法讓他們的信徒始終關(guān)注自己的表現(xiàn)和結(jié)果，也就解釋了為何他們分別創(chuàng)立的加爾文派和耶穌會(huì)主宰了歐洲整整30年。

　　只要始終如一地運(yùn)用這個(gè)方法，你就可以在很短的時(shí)間內(nèi)，也許只是兩三年，發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢(shì)所在——這對(duì)你來(lái)說(shuō)是最重要的事情。這個(gè)方法能告訴你，你正在做或沒有做的哪些事情，讓你無(wú)法從自身優(yōu)勢(shì)中充分獲益。它會(huì)向你表明，哪些方面你并不擅長(zhǎng)。最后，它還會(huì)告訴你，哪些方面你沒有優(yōu)勢(shì)，根本做不來(lái)。

　　做完回饋分析之后，你需要在幾個(gè)方面采取行動(dòng)：

　　首先，專注于你的優(yōu)勢(shì)。要在能夠讓你發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、創(chuàng)造成果的地方工作。

　　其次，不斷強(qiáng)化你的優(yōu)勢(shì)。回饋分析法會(huì)迅速揭示，哪些方面你需要提高技能或?qū)W習(xí)新技能。它還會(huì)告訴你，你所掌握的知識(shí)中有哪些欠缺——它們通?？梢詮浹a(bǔ)。數(shù)學(xué)家是天生的，但是每個(gè)人都可以學(xué)習(xí)三角學(xué)。

　　最后，看看在哪些方面，你因恃才傲物而造成了無(wú)能和無(wú)知，你得想辦法去克服。有太多的人，尤其是某個(gè)領(lǐng)域的專才，會(huì)對(duì)其他領(lǐng)域的知識(shí)不屑一顧，或者認(rèn)為聰明可以取代知識(shí)。例如，很多一流的工程師會(huì)為自己不通人情世故而感到驕傲。他們認(rèn)為，對(duì)于自己精密的工程思維而言，人類實(shí)在太混亂無(wú)序了。另外，人力資源專家也經(jīng)常為自己對(duì)基本的會(huì)計(jì)知識(shí)或定量分析一竅不通而感到自豪。但是，為此類無(wú)知而驕傲只會(huì)自食苦果。為了充分發(fā)揮個(gè)人優(yōu)勢(shì)，你應(yīng)當(dāng)努力學(xué)習(xí)一切必要的技能和知識(shí)。

　　同樣重要的是，你要糾正自己的壞習(xí)慣。所謂壞習(xí)慣，是指那些因?yàn)槟阕隽?或沒做)而影響工作成效和業(yè)績(jī)的事情。這些壞習(xí)慣很快就會(huì)在回饋分析中顯現(xiàn)。例如，公司里一名規(guī)劃人員發(fā)現(xiàn)自己的美妙計(jì)劃無(wú)法實(shí)現(xiàn)，是因?yàn)樗麤]有把計(jì)劃執(zhí)行到底。就像許多才華橫溢的人一樣，他相信好創(chuàng)意可以“移山”。但其實(shí)只有推土機(jī)能移山，創(chuàng)意是用來(lái)為推土機(jī)指定作業(yè)方位的。這位規(guī)劃人員需要明白，制訂好計(jì)劃并不意味著大功告成。他必須找人執(zhí)行計(jì)劃，并且向他們闡明計(jì)劃。在把計(jì)劃轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的過(guò)程中，他必須適時(shí)對(duì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整和修改。最后，他還得決定何時(shí)終止計(jì)劃的推行。

　　與此同時(shí)，回饋分析還會(huì)揭示，什么時(shí)候問(wèn)題是源于缺乏禮貌。禮貌是一個(gè)組織的潤(rùn)滑劑。兩個(gè)運(yùn)動(dòng)的物體在相互接觸時(shí)會(huì)產(chǎn)生摩擦，這是一條自然規(guī)律。無(wú)論對(duì)人類而言，還是對(duì)無(wú)生命的物體而言，都是如此。禮貌，其實(shí)也很簡(jiǎn)單，比如說(shuō)聲“請(qǐng)”或“謝謝”，記住某個(gè)人的姓名或者問(wèn)候其家人——這樣的小事能夠讓兩個(gè)人共事，無(wú)論他們是否彼此喜歡。聰明的人，尤其是聰明的年輕人，經(jīng)常不明白這一點(diǎn)。如果回饋分析顯示，在需要與人合作時(shí)，某個(gè)原本工作出色的人會(huì)屢屢失敗，這很可能意味著這個(gè)人的舉止不得體——也就是說(shuō)，沒有禮貌。

　　將你的期望與結(jié)果進(jìn)行對(duì)比，還能夠反映出哪些事情你不應(yīng)該做。我們每個(gè)人都有許多毫無(wú)天賦或一竅不通的領(lǐng)域，甚至連平庸的水平都達(dá)不到。我們不應(yīng)該在這些領(lǐng)域承擔(dān)任何工作、職務(wù)或任務(wù)，尤其是知識(shí)型工作者。我們?cè)诟倪M(jìn)自己的弱項(xiàng)時(shí)，應(yīng)該盡量少浪費(fèi)時(shí)間。從無(wú)法勝任發(fā)展到普通水平，所付出的精力和努力要比從一流到卓越多得多。然而，大多數(shù)人，尤其是教師和管理者，總是致力于把不合格的人培養(yǎng)成表現(xiàn)平庸的合格者。其實(shí)，我們應(yīng)該把精力、資源和時(shí)間都用于將足以勝任的人打造成明星般的行家里手。

　　我是如何做事的?

　　奇怪的是，很少有人知道自己是如何完成工作的。另外，我們當(dāng)中的多數(shù)人甚至不知道，不同的人工作和做事的方式是不同的。太多人在用不適合自己的方式工作，這當(dāng)然就容易導(dǎo)致無(wú)所作為。對(duì)知識(shí)型工作者而言，“我是如何做事的”這個(gè)問(wèn)題可能比“我的優(yōu)勢(shì)是什么”更為重要。

　　和優(yōu)勢(shì)一樣，一個(gè)人的做事方式也是獨(dú)特的。這是由性格決定的。一個(gè)人的性格不管是與生俱來(lái)的還是后天形成的，它必定在進(jìn)入職場(chǎng)前就早已形成。也就是說(shuō)，一個(gè)人的工作方式是固定的，就像一個(gè)人的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是固定的一樣。一個(gè)人做事的方式可以略有調(diào)整，但不可能完全改變——當(dāng)然也不容易改變。正如人們通過(guò)做擅長(zhǎng)的事情來(lái)創(chuàng)造成就，人們也可以通過(guò)用自己最拿手的工作方式來(lái)做出成績(jī)。一些常見的性格特征往往決定了一個(gè)人的做事方式。

　　我是閱讀型還是傾聽型?

　　首先要清楚，你是閱讀型還是傾聽型。很少有人知道，我們?cè)诮庾x信息時(shí)，有閱讀型和傾聽型之分。既是閱讀型又是傾聽型的人非常罕見，而知道自己屬于哪種類型的人就更少了。但有一些例子表明，這種無(wú)知可能會(huì)造成巨大的損失。

　　德懷特·艾森豪威爾在歐洲擔(dān)任盟軍最高統(tǒng)帥時(shí)，一直是新聞界的寵兒。他的新聞發(fā)布會(huì)以其獨(dú)特的風(fēng)格著稱——不管被問(wèn)到什么問(wèn)題，他都能掌控全局，無(wú)論是描述當(dāng)前的局勢(shì)還是解釋一項(xiàng)政策，他都能夠用兩三句文雅簡(jiǎn)潔的話說(shuō)清楚。10年后，艾森豪威爾當(dāng)選總統(tǒng)，曾經(jīng)仰慕他的那些記者卻公開表示看不起他。這些記者抱怨，艾森豪威爾總是不正面回答問(wèn)題，轉(zhuǎn)而對(duì)別的話題喋喋不休。他們一直嘲笑他回答問(wèn)題時(shí)語(yǔ)無(wú)倫次、不合文法，簡(jiǎn)直就是糟蹋標(biāo)準(zhǔn)英語(yǔ)。

　　艾森豪威爾顯然不知道自己屬于閱讀型，而非傾聽型。在歐洲擔(dān)任盟軍最高統(tǒng)帥時(shí)，他的助手會(huì)讓記者至少提前半小時(shí)，把要問(wèn)的每一個(gè)問(wèn)題以書面形式提交上來(lái)，因此艾森豪威爾可以在記者招待會(huì)上掌控全局。后來(lái)他成為總統(tǒng)，他的兩位前任——富蘭克林·羅斯福和哈里·杜魯門都屬于傾聽型。這兩位前總統(tǒng)清楚自己是傾聽型，并且都喜歡舉辦暢所欲言的記者招待會(huì)。艾森豪威爾可能覺得自己應(yīng)當(dāng)效仿兩位前總統(tǒng)，可他甚至連記者們的問(wèn)題都聽不清楚。不過(guò)，艾森豪威爾還不算非傾聽型的極端案例。

　　數(shù)年之后，林登·約翰遜斷送了自己的總統(tǒng)生涯——在很大程度上，這是因?yàn)樗恢雷约簩儆趦A聽型。他的前任約翰·肯尼迪，則屬于閱讀型?？夏岬险心剂艘慌鷥?yōu)秀的寫手做自己的助手，并要求他們?cè)谂c他討論前要先提交書面文件。林登·約翰遜當(dāng)上總統(tǒng)后，留用了這些人——他們繼續(xù)不斷地撰寫文件，但約翰遜顯然從來(lái)沒讀懂過(guò)他們寫的東西。然而，約翰遜當(dāng)議員的時(shí)候，表現(xiàn)是十分出色的，因?yàn)樽h員首先必須是傾聽者。

　　很少有傾聽者能夠被改造成或自己主動(dòng)轉(zhuǎn)變成合格的閱讀者，反之亦然。因此，試圖從傾聽型變成閱讀型的人將會(huì)重蹈林登·約翰遜的覆轍，而試圖從閱讀型變成傾聽型的人將會(huì)重演艾森豪威爾的悲劇。他們都做不好事情，也不會(huì)取得成就。

　　我是如何學(xué)習(xí)的?

　　要了解一個(gè)人的做事方式，還需要弄清一點(diǎn)，即要知道這個(gè)人的學(xué)習(xí)方式。許多一流的作家學(xué)習(xí)成績(jī)都不太好，我們熟知的溫斯頓·丘吉爾就是其中一個(gè)例子。他們?cè)诨貞浬蠈W(xué)的經(jīng)歷時(shí)，往往覺得那純粹是折磨，然而他們的同班同學(xué)卻很少有這樣的記憶。這些作家或許不是很喜歡學(xué)校，但最讓他們感到痛苦的是無(wú)聊。原來(lái)，作家們通常不是通過(guò)傾聽和閱讀來(lái)學(xué)習(xí)，而是通過(guò)寫作來(lái)學(xué)習(xí)的。由于學(xué)校不允許他們以寫作的方式來(lái)學(xué)習(xí)，因此他們的成績(jī)很糟糕。

　　縱觀世界各地的學(xué)校，它們?cè)谵k學(xué)時(shí)都遵循這樣一種思路：只存在一種正確的學(xué)習(xí)方式，而且這種方式適用于所有人。但是，對(duì)于學(xué)習(xí)方式跟別人不太一樣的學(xué)生而言，被迫按照學(xué)校所教的方式學(xué)習(xí)簡(jiǎn)直就像下地獄。事實(shí)上，學(xué)習(xí)方式很可能有六七種之多。

　　有的人，如丘吉爾，通過(guò)寫作來(lái)學(xué)習(xí)。有些人則通過(guò)做大量的筆記來(lái)學(xué)習(xí)，比如貝多芬。他留下了大量手稿，但他說(shuō)自己作曲時(shí)其實(shí)從不翻看那些手稿記錄。有人問(wèn)他為何要保留手稿，據(jù)說(shuō)他的回答是：“如果我不馬上把靈感記下來(lái)，我很快就會(huì)忘掉。一旦我把靈感記下來(lái)了，我就永遠(yuǎn)不會(huì)忘記，但也永遠(yuǎn)不需要再翻看那些記錄。”有些人在實(shí)干中學(xué)習(xí)，而另外一些人則通過(guò)聽自己說(shuō)話來(lái)學(xué)習(xí)。

　　我認(rèn)識(shí)的一位總裁就是通過(guò)說(shuō)話來(lái)學(xué)習(xí)的，他把一個(gè)不起眼的小型家族企業(yè)發(fā)展成了業(yè)界領(lǐng)軍公司。他每周都會(huì)把全體高管人員叫到他的辦公室，然后對(duì)他們一直說(shuō)上兩三個(gè)小時(shí)。他會(huì)提出一些公司政策議題，然后對(duì)每個(gè)議題用三個(gè)觀點(diǎn)進(jìn)行論辯。他很少向高管們征求意見或鼓勵(lì)他們發(fā)問(wèn)，他只需要有人聽他講話。這就是他的學(xué)習(xí)方式。盡管這位總裁是一個(gè)非常極端的例子，但通過(guò)說(shuō)話來(lái)學(xué)習(xí)并非罕見。成功的出庭辯護(hù)律師也是通過(guò)同樣的方式來(lái)學(xué)習(xí)的，許多門診醫(yī)生也同樣如此(我自己也一樣)。

　　在一切有關(guān)自我認(rèn)識(shí)的重要因素中，了解自己的學(xué)習(xí)方式是最容易的。如果我問(wèn)別人：“你是怎樣學(xué)習(xí)的?”多數(shù)人都知道答案。如果我又問(wèn)：“你有沒有按照自己的方式去學(xué)習(xí)?”很少有人給出肯定的回答。然而，按照合適自己的方式學(xué)習(xí)是發(fā)揮才干的關(guān)鍵，否則你就會(huì)陷入無(wú)所作為的困境。

　　我是閱讀型還是傾聽型?我怎樣進(jìn)行學(xué)習(xí)?這兩個(gè)問(wèn)題是我們首先要問(wèn)的。除此之外，為了實(shí)現(xiàn)高效的自我管理，你還必須問(wèn)問(wèn)：我可以與他人很好地共事嗎?還是說(shuō)我比較喜歡獨(dú)來(lái)獨(dú)往?如果你和他人共事不錯(cuò)，那你就得問(wèn)問(wèn)：在何種關(guān)系中相處得不錯(cuò)呢?

　　有些人最適合做下屬。“二戰(zhàn)”中美軍的大英雄喬治·巴頓將軍就是一個(gè)很好的例子。巴頓是美軍的高級(jí)將領(lǐng)，后來(lái)有人提議讓他擔(dān)任獨(dú)立指揮官，美國(guó)陸軍總參謀長(zhǎng)喬治·馬歇爾將軍說(shuō)道：“巴頓是美軍有史以來(lái)培養(yǎng)出的最優(yōu)秀的部下，但他會(huì)成為最糟糕的司令官。”馬歇爾很可能是美國(guó)歷史上最有遠(yuǎn)見的伯樂(lè)。

　　有些人作為團(tuán)隊(duì)成員工作最出色，另外一些人則在獨(dú)自工作時(shí)表現(xiàn)最佳;有些人天生就是做教練和導(dǎo)師的好手，另外一些人則根本無(wú)法勝任此類工作。

　　另一個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題是：我以什么角色創(chuàng)造成果?是作為決策者還是作為顧問(wèn)?許多人在做顧問(wèn)時(shí)游刃有余，但他們無(wú)法承擔(dān)做決策的重任和壓力。相反，還有很多人需要有顧問(wèn)迫使他們?nèi)ニ伎?，從而讓他們做出決策，并且迅速、自信、勇敢地采取行動(dòng)。

　　順便說(shuō)一句，這就是為什么組織中的二號(hào)人物被提拔成頭號(hào)人物時(shí)，往往會(huì)失敗。最高職位需要由決策者來(lái)?yè)?dān)當(dāng)。強(qiáng)勢(shì)的決策者通常會(huì)讓自己的心腹坐第二把交椅，充當(dāng)顧問(wèn)的角色——這樣的人做二把手時(shí)非常出色，但若成了一把手就不行了。他們知道應(yīng)該做出什么樣的決策，卻無(wú)力對(duì)實(shí)際決策承擔(dān)責(zé)任。

　　其他重要的問(wèn)題還包括：我能否在壓力下做好工作?還是說(shuō)，我需要一個(gè)高度規(guī)范化、可預(yù)期的工作環(huán)境?我在大機(jī)構(gòu)還是小機(jī)構(gòu)里表現(xiàn)最佳?很少有人能在各種環(huán)境里揮灑自如。我一再看到，那些在大公司里非常成功的人，一旦進(jìn)入較小的組織就很不順利。反之亦然。

　　值得一再?gòu)?qiáng)調(diào)的是：別試圖改變你自己——你不可能做到。但你得努力去改進(jìn)你的做事方式。還有，不要嘗試那些你做不了或做不好的工作。

　　我的價(jià)值觀是什么?

　　為了實(shí)現(xiàn)自我管理，最后你還必須問(wèn)問(wèn)：我的價(jià)值觀是什么?這不是一個(gè)道德方面的問(wèn)題。道德標(biāo)準(zhǔn)對(duì)所有人應(yīng)該都一樣，而且道德的測(cè)試方法很簡(jiǎn)單，我把它稱作“鏡子測(cè)試”。

　　20世紀(jì)初，在所有大國(guó)的外交官中，最受尊崇的是德國(guó)駐倫敦的一位大使。他命中注定是要做大事的——即使做不了德國(guó)總理，至少也能成為外交部部長(zhǎng)。然而在1906年，他突然辭職了，沒有去主持外交使團(tuán)為英國(guó)國(guó)王愛德華七世舉辦的晚宴。這位國(guó)王是個(gè)聲名狼藉的好色之徒，他明確地對(duì)晚宴提出了非分要求。據(jù)報(bào)道稱，這位大使辭職的原因是：“我可不想早上刮胡子時(shí)，在鏡子里看到一個(gè)皮條客。”

　　這就是“鏡子測(cè)試”。你所尊崇的道德觀要求你捫心自問(wèn)：我每天早晨照鏡子時(shí)，想看到一個(gè)什么樣的人?在某種組織或情形中合乎道德的行為，在另外一種組織或情形中也應(yīng)是符合道德的。但道德觀只是價(jià)值體系的一部分，對(duì)于組織的價(jià)值體系而言尤其如此。

　　如果組織的價(jià)值體系不為自己接受，或者跟自己的價(jià)值體系有沖突，你在組織里就會(huì)備感挫折，難有作為。

　　讓我們來(lái)看看一位非常成功的人力資源主管的經(jīng)歷。這位女士所在的公司被一家大公司收購(gòu)了，她也得到了提拔，繼續(xù)從事她最擅長(zhǎng)的工作，其中包括為重要的職位挑選人才。她深信，對(duì)于這些職位，公司只有在內(nèi)部找不到合適人選時(shí)，才應(yīng)該從外部招聘。但是新公司信奉的理念卻是，首先應(yīng)當(dāng)從外部尋找人才，這樣可以“為公司注入新鮮血液”。對(duì)于這兩種選才的方式，我有一些看法——根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，妥當(dāng)?shù)淖龇ㄊ莾烧呒骖櫋？墒?，這兩種方法在根本上是不相容的——看上去是政策不同，實(shí)則是價(jià)值觀不同。它們?cè)谌齻€(gè)問(wèn)題上反映出截然不同的觀點(diǎn)：組織與員工的關(guān)系應(yīng)該是怎樣的?組織對(duì)員工及其發(fā)展應(yīng)當(dāng)承擔(dān)怎樣的責(zé)任?一名員工對(duì)組織最重要的貢獻(xiàn)是什么?飽嘗了幾年挫折后，這位主管還是辭職了——盡管要付出極大的經(jīng)濟(jì)代價(jià)。她的價(jià)值觀與該企業(yè)的價(jià)值觀就是無(wú)法融合。

　　同樣，價(jià)值觀也會(huì)影響公司的戰(zhàn)略。比如，一家制藥公司是通過(guò)持續(xù)的小幅改進(jìn)，還是通過(guò)幾次投資巨大且有風(fēng)險(xiǎn)的“突破”來(lái)做出成績(jī)，這不只是一個(gè)經(jīng)濟(jì)問(wèn)題。無(wú)論采用哪種戰(zhàn)略，結(jié)果可能都差不多。本質(zhì)上，這是兩種價(jià)值體系的沖突：前一種戰(zhàn)略認(rèn)為，公司的貢獻(xiàn)在于幫助醫(yī)生把現(xiàn)有的工作做得更好;后一種戰(zhàn)略則致力于發(fā)現(xiàn)更多科學(xué)成果。

　　企業(yè)應(yīng)當(dāng)追求短期成果還是立足于長(zhǎng)期收益，這同樣是一個(gè)價(jià)值觀問(wèn)題。財(cái)務(wù)分析師認(rèn)為公司可以兼顧這兩個(gè)方面，而成功的商業(yè)人士對(duì)此有著更深刻的見解。當(dāng)然，每一家公司都必須獲得短期成果。但是，在短期成果與長(zhǎng)期增長(zhǎng)出現(xiàn)沖突時(shí)，每一家公司都要進(jìn)行權(quán)衡取舍。根本而言，這不是關(guān)于經(jīng)濟(jì)問(wèn)題的分歧，而是關(guān)于公司職能與管理責(zé)任的價(jià)值觀沖突。

　　價(jià)值觀沖突不僅會(huì)出現(xiàn)在商業(yè)機(jī)構(gòu)中。美國(guó)有一個(gè)發(fā)展最快的牧師教會(huì)，它衡量自身成功的標(biāo)準(zhǔn)是新增教徒的數(shù)量。該組織的領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為，重要的是新教徒的人數(shù)。這樣，仁慈的上帝就會(huì)眷顧他們靈命上的需求，或者至少眷顧相當(dāng)一部分教徒的需求。而另一個(gè)福音派教會(huì)，則認(rèn)為信徒在靈命上的成長(zhǎng)才是最重要的，會(huì)讓那些新加入教會(huì)卻沒有開始靈性生活的人選擇離開。

　　同樣，這也不是數(shù)量問(wèn)題。乍一看，第二個(gè)教會(huì)的發(fā)展速度似乎更慢一些，但是它能留住的新成員在比例上遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)第一個(gè)教會(huì)。換言之，它的成長(zhǎng)更為穩(wěn)健。這也不是一個(gè)神學(xué)問(wèn)題，或者說(shuō)，至少首先并不是神學(xué)問(wèn)題。歸根結(jié)底，這還是有關(guān)價(jià)值觀的問(wèn)題。

　　在公開的辯論中，有一位牧師說(shuō)：“除非你先加入教會(huì)，否則你永遠(yuǎn)找不到天國(guó)之門。”

　　“不對(duì)，”另一位牧師反駁道，“除非你先尋找天國(guó)之門，否則你將無(wú)法成為教會(huì)的一員。”

　　組織也和人一樣，有著林林總總的價(jià)值觀。一個(gè)人要想在組織中有所作為，其價(jià)值觀就必須與組織的價(jià)值觀相容。兩者的價(jià)值觀不需要完全吻合，但必須接近到可以共存的程度。否則，這個(gè)人不但會(huì)備感挫折，還會(huì)一事無(wú)成。

　　一個(gè)人的優(yōu)勢(shì)和工作方式很少有矛盾，二者通常是互補(bǔ)的。但有的時(shí)候，人的價(jià)值觀會(huì)與自己的優(yōu)勢(shì)相沖突。一個(gè)人擅長(zhǎng)做的事情，即便做到爐火純青、非常成功的地步，也可能會(huì)與其價(jià)值體系不相容。在此情況下，這種工作就不值得一個(gè)人為之付出一生(哪怕付出大半生也不值得)。

　　在此，請(qǐng)?jiān)试S我插入一段個(gè)人經(jīng)歷。許多年以前，我也不得不在個(gè)人價(jià)值觀和自己擅長(zhǎng)做的事情之間進(jìn)行抉擇。那是20世紀(jì)30年代中期，我還很年輕，在倫敦從事投資銀行業(yè)務(wù)，工作得心應(yīng)手。那份工作顯然能夠讓我發(fā)揮所長(zhǎng)。然而，我并不覺得自己在資產(chǎn)管理人的位置上做出了什么貢獻(xiàn)。我意識(shí)到自己看重的是人，即便將來(lái)墓志銘上刻著我是最有錢的人，那也沒有任何意義。當(dāng)時(shí)我既沒有錢，也沒有別的工作機(jī)會(huì);盡管當(dāng)時(shí)“大蕭條”仍在持續(xù)，我依然選擇辭去了工作——這個(gè)決定是正確的。換句話說(shuō)，價(jià)值觀才是最終的試金石，而且道理上也應(yīng)該如此。

　　我歸屬何方?

　　少數(shù)人很早就知道自己將歸屬何方，比如說(shuō)數(shù)學(xué)家、音樂(lè)家、廚師，他們通常在四五歲時(shí)就顯現(xiàn)出了自己的職業(yè)天賦。醫(yī)生往往在青少年時(shí)代乃至更早的時(shí)候就立下了事業(yè)夢(mèng)想。但是大多數(shù)人，尤其是天資好的人，并不完全清楚自己將何去何從，一般都是直到25歲以后才有頭緒。不過(guò)，此時(shí)他們應(yīng)該弄清楚以下三個(gè)問(wèn)題的答案：我的優(yōu)勢(shì)是什么?我的做事方式是怎樣的?還有，我的價(jià)值觀是什么?然后他們就能夠決定自己的事業(yè)歸屬，并且也應(yīng)該做出這一決定。

　　更確切地說(shuō)，他們應(yīng)該能夠確定自己不屬于何處。知道自己不適合大型組織的人，應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)拒絕大公司提供的職位;知道自己不是決策型的人，應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)拒絕做決策工作。一個(gè)像巴頓將軍那樣的人應(yīng)當(dāng)拒絕成為獨(dú)立指揮官，不過(guò)巴頓將軍自己很可能從來(lái)不知道這一點(diǎn)。

　　同樣重要的是，如果一個(gè)人知道這些問(wèn)題的答案，他就能夠在面對(duì)合適的機(jī)會(huì)、職位和任務(wù)時(shí)說(shuō)：“好的，我愿意去做。但我會(huì)用自己認(rèn)為合適的方式去完成：事情應(yīng)該這樣安排;我與同事的關(guān)系應(yīng)該是這樣的;這是我可以在這個(gè)期限內(nèi)取得的成果，因?yàn)槲易鍪碌姆绞骄褪沁@樣的。”

　　成功的事業(yè)不是計(jì)劃出來(lái)的。當(dāng)人們了解了自己的優(yōu)勢(shì)、工作方式和價(jià)值觀并準(zhǔn)備好擁抱機(jī)會(huì)時(shí)，事業(yè)就會(huì)自然而然地發(fā)展。知道自己歸屬于何處，能夠使一個(gè)勤奮、有能力但原本表現(xiàn)平平的普通人變成出類拔萃的工作能手。

　　我能貢獻(xiàn)什么?

　　縱觀人類進(jìn)程，大部分人從來(lái)不需要問(wèn)：我能貢獻(xiàn)什么?他們按照別人的要求做出貢獻(xiàn)，而他們的任務(wù)要么取決于工作本身(例如農(nóng)民或工匠)，要么取決于男主人或女主人的命令(例如家仆)。以前的人們一直認(rèn)為，大多數(shù)人理應(yīng)做唯命是從的下屬。即便到了20世紀(jì)五六十年代，那時(shí)新出現(xiàn)的知識(shí)型工作者(即“公司人”)仍指望公司的人事部門會(huì)為他們規(guī)劃個(gè)人職業(yè)生涯。

　　20世紀(jì)60年代后期，沒有人再愿意完全聽命于老板的指令了。無(wú)論男女，年輕人都開始提出這個(gè)問(wèn)題：我想做的事情是什么?而他們聽到的回答是：要想做出貢獻(xiàn)，就要“自行其是”。但這個(gè)回答和“組織人聽命于公司”一樣，都是錯(cuò)誤的。那些認(rèn)為“自行其是”就能做出貢獻(xiàn)、實(shí)現(xiàn)自我、獲得成功的人，沒幾個(gè)能如愿以償。

　　盡管如此，我們也不能回到一切聽命于他人的老路上。知識(shí)型工作者特別需要學(xué)會(huì)提一個(gè)以前從未問(wèn)過(guò)的問(wèn)題：我能貢獻(xiàn)什么?要回答這個(gè)問(wèn)題，必須先考慮三個(gè)不同因素：

　　在當(dāng)前的情況下，需要完成什么?

　　考慮到我的優(yōu)勢(shì)、工作方式和價(jià)值觀，我怎樣才能對(duì)需要完成的事情做出最大貢獻(xiàn)?

　　最后，必須出現(xiàn)什么樣的結(jié)果，才能改變現(xiàn)狀?

　　讓我們來(lái)看看一位新上任的醫(yī)院院長(zhǎng)的經(jīng)歷。他所在的這家醫(yī)院規(guī)模很大，享有盛譽(yù)，但醫(yī)院靠著名氣吃老本已長(zhǎng)達(dá)30年。這位新院長(zhǎng)上任后制訂了自己的工作計(jì)劃：兩年內(nèi)他要在一個(gè)重要的領(lǐng)域樹立卓越的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。他決定重點(diǎn)改進(jìn)急診室，因?yàn)榧痹\室寬敞、受人注意但秩序十分混亂。他制定了新規(guī)則，要求醫(yī)院的每一位急診病人必須在一分鐘內(nèi)得到一位合格護(hù)士的接待。不出一年，這家醫(yī)院的急診室就成為美國(guó)所有醫(yī)院的典范。又過(guò)了兩年，整個(gè)醫(yī)院煥然一新。

　　這個(gè)例子表明，計(jì)劃做得太長(zhǎng)遠(yuǎn)是不大可能的，也不會(huì)特別有效。通常，一份計(jì)劃的時(shí)間跨度如果超過(guò)了18個(gè)月，就很難做到清晰和具體。因此，在大多數(shù)情況下，我們應(yīng)當(dāng)問(wèn)問(wèn)自己：“未來(lái)18個(gè)月里，我在何處能夠獲得可以改變現(xiàn)狀的結(jié)果?用什么方式可以實(shí)現(xiàn)?”問(wèn)題的答案必須平衡幾個(gè)因素。

　　首先，結(jié)果必須是難以實(shí)現(xiàn)的——你需要一個(gè)“張力”(stretching)目標(biāo);但同時(shí)，它也應(yīng)當(dāng)是力所能及的。追求無(wú)法實(shí)現(xiàn)的結(jié)果，或者實(shí)現(xiàn)的可能性微乎其微，不能稱之為雄心壯志，而應(yīng)該叫愚蠢。

　　其次，結(jié)果必須有意義，應(yīng)當(dāng)能夠帶來(lái)改變。

　　最后，結(jié)果應(yīng)當(dāng)是明顯的;如果可能的話，還應(yīng)當(dāng)可衡量。

　　接下來(lái)，你就可以制訂一系列的行動(dòng)方案：做什么、從何處著手、怎樣開始、目標(biāo)是什么，以及在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)完成。

　　對(duì)人際關(guān)系承擔(dān)責(zé)任

　　除了一些偉大的藝術(shù)家、科學(xué)家和運(yùn)動(dòng)員，很少有人能獨(dú)自完成工作并做出成績(jī)。大多數(shù)人需要與他人共事，一起在團(tuán)隊(duì)協(xié)作中取得成果——無(wú)論他們是某個(gè)組織的成員還是自由職業(yè)者，情況都是如此。自我管理要求我們對(duì)人際關(guān)系承擔(dān)責(zé)任，這分為兩部分。

　　首先，要接受別人和你一樣都是獨(dú)立個(gè)體這個(gè)事實(shí)。我們會(huì)執(zhí)意堅(jiān)持自己作為個(gè)體的行為方式。這意味著，我們有自己的優(yōu)勢(shì)、做事方式和價(jià)值觀。因此，要使工作富有成效，你就必須了解共事伙伴的優(yōu)勢(shì)、工作方式和價(jià)值觀。

　　這聽起來(lái)很簡(jiǎn)單，但往往被人們忽視。一個(gè)典型的例子就是，如果一個(gè)人入職后的第一項(xiàng)任務(wù)就是受訓(xùn)寫報(bào)告——因?yàn)槔习鍖儆陂喿x型，那么即便下一位老板是傾聽型，這個(gè)人還是會(huì)接著寫報(bào)告，這就難免導(dǎo)致徒勞無(wú)功。而新老板也必然會(huì)認(rèn)為這位員工愚蠢、無(wú)能、懶惰，肯定干不好工作。但這種情況本來(lái)是可以避免的，只要這位員工仔細(xì)觀察，就能分析出新老板的工作方式。

　　老板并不是組織結(jié)構(gòu)圖中的一個(gè)頭銜，也不是一種“職能”。他們是具有個(gè)性的人，有權(quán)以他們最擅長(zhǎng)的方式來(lái)工作。與老板一起工作的人應(yīng)該觀察老板，找出他們的工作方式，并且調(diào)整自己以讓老板更高效。其實(shí)，這就是“管理”老板的秘訣。

　　同樣的道理也適用于你所有的同事。每個(gè)人都以自己的方式來(lái)工作，而不是以你的方式。每個(gè)人都有權(quán)這么做。重要的是，他們是否履行了職責(zé)，他們的價(jià)值觀是什么。至于他們的工作方式，可能截然不同。高效工作的第一個(gè)秘訣就是，理解與你共事、給予你支持的人們，以利用他們的優(yōu)勢(shì)、工作方式和價(jià)值觀。工作關(guān)系應(yīng)當(dāng)既以工作為基礎(chǔ)，也以人為基礎(chǔ)。

　　人際關(guān)系責(zé)任的第二部分內(nèi)容就是對(duì)溝通負(fù)責(zé)。每當(dāng)我或別的顧問(wèn)開始為一個(gè)組織做咨詢時(shí)，聽說(shuō)的第一件事都與性格沖突有關(guān)。這類沖突大多源于人們不知道彼此在做些什么、以怎樣的方式工作，或?qū)Ｗ⒂谑裁礃拥呢暙I(xiàn)、對(duì)結(jié)果有何期待。人們之所以不知道，是因?yàn)樗麄儚膩?lái)都不去問(wèn)，因此也就不得而知。

　　不去問(wèn)別人這些情況，與其說(shuō)反映出了人類的愚蠢，不如說(shuō)是歷史使然。以前的人都沒必要把這些事情告訴任何人。在中世紀(jì)的城市中，同一街區(qū)的所有人都在從事同樣的行業(yè)。在鄉(xiāng)村，只要大地解凍，山谷里的每個(gè)人都會(huì)種植同樣的莊稼。即便有一些人做的事情和大家不一樣，他們也是單獨(dú)作業(yè)，不需要告訴任何人他們?cè)谧鍪裁础?/p>

　　今天，絕大多數(shù)人都會(huì)與任務(wù)不同、責(zé)任不同的人共事。營(yíng)銷副總裁有可能來(lái)自銷售部門，他知道有關(guān)銷售的一切，卻對(duì)從未做過(guò)的事情沒有概念，例如定價(jià)、廣告、包裝等。因此，從事相關(guān)工作的人，必須確保這位營(yíng)銷副總裁知道他們想做成什么事、他們?yōu)槭裁匆觥⑺麄兇蛩阍鯓幼?，以及將?huì)出現(xiàn)怎樣的結(jié)果。

　　對(duì)于這些具有高層次知識(shí)的專業(yè)人士正在做的事情，如果營(yíng)銷副總裁并不理解，那么錯(cuò)誤主要不在他，而在于這些專業(yè)人士沒有給他足夠的信息。反過(guò)來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷副總裁有責(zé)任確保所有同事了解他對(duì)營(yíng)銷的看法：他的目標(biāo)是什么、他的工作方式是怎樣的，以及他對(duì)自己和每位同事有什么期望。

　　在人際關(guān)系問(wèn)題上，人們即便深知其重要性，也常常會(huì)與同事缺乏溝通。他們怕被看作是冒昧的、愛打聽或愚蠢的人。不過(guò)在這一點(diǎn)上，他們錯(cuò)了。假設(shè)某個(gè)人走到同事跟前說(shuō)：“這是我擅長(zhǎng)做的事情，這是我的工作方式，這是我的價(jià)值觀，這是我打算做出的貢獻(xiàn)，這是我應(yīng)當(dāng)取得的結(jié)果。”他聽到的回應(yīng)往往是：“這真是太有用了?？赡銥槭裁床辉琰c(diǎn)兒告訴我呢?”

　　假如這個(gè)人繼續(xù)問(wèn)：“你能不能告訴我，你的優(yōu)勢(shì)是什么?你有什么樣的工作方式和價(jià)值觀?你計(jì)劃做出什么貢獻(xiàn)?”根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，這個(gè)人無(wú)一例外會(huì)聽到對(duì)方說(shuō)：“謝謝你來(lái)問(wèn)我。可你為什么不早點(diǎn)兒?jiǎn)栁夷?”事實(shí)上，知識(shí)型工作者應(yīng)當(dāng)向和自己共事的每個(gè)人詢問(wèn)同樣的信息，無(wú)論是下屬、上司、同事還是團(tuán)隊(duì)成員。

　　如今的組織不再建立在權(quán)力之上，而是建立在信任之上。人與人之間存在互信，不一定意味著相互喜愛，而是意味著人們彼此理解。因此，對(duì)人際關(guān)系負(fù)責(zé)是必不可少的。這是一種義務(wù)。一個(gè)人無(wú)論是組織的成員，還是組織的顧問(wèn)、供應(yīng)商或分銷商，都要對(duì)與所有工作伙伴的關(guān)系負(fù)責(zé)——所謂工作伙伴就是你在工作中需要依賴的那些人，同時(shí)也是工作中需要依賴你的那些人。

　　你的下半生

　　當(dāng)工作對(duì)多數(shù)人而言意味著體力勞動(dòng)時(shí)，人們無(wú)須擔(dān)心他們的下半生。你只要繼續(xù)從事自己一直所做的工作就行了。要是你足夠幸運(yùn)，能夠在工廠或鐵路上辛苦工作40年，你就可以愜意地退休，什么也不做，安度余生。而如今大部分工作都是知識(shí)型的，知識(shí)型工作者在工作40年以后不會(huì)變得沒有價(jià)值，但他們會(huì)感到厭倦。

　　我們聽到很多人談?wù)摻?jīng)理人的中年危機(jī)，這主要跟厭倦有關(guān)。45歲的時(shí)候，大多數(shù)管理者已經(jīng)登上職業(yè)生涯的頂峰，他們很清楚這一點(diǎn)。由于20年里一直做著幾乎一成不變的工作，他們?cè)谧约旱臉I(yè)務(wù)領(lǐng)域成了行家里手。但是，在同一份工作中，他們?cè)僖矝]有什么新的東西可學(xué)習(xí)、可貢獻(xiàn)，或者再也無(wú)法從中發(fā)現(xiàn)挑戰(zhàn)，獲得滿足。而他們很可能還要在未來(lái)的20年乃至25年里從事同樣的工作!這就是為什么經(jīng)理人在進(jìn)行自我管理后，有越來(lái)越多的人開始發(fā)展第二事業(yè)。

　　發(fā)展第二事業(yè)的方式有三種。

　　一是換一份新工作。通常，這不過(guò)是從一類組織跳槽到另一類組織：例如，某個(gè)大企業(yè)的部門負(fù)責(zé)人跳槽到一家中型醫(yī)院當(dāng)負(fù)責(zé)人。但是，也有越來(lái)越多的人跳槽到完全不同的行業(yè)：例如，公司高管人員或政府官員在45歲時(shí)成為牧師;中層管理者在公司工作20年后辭職，轉(zhuǎn)而修習(xí)法學(xué)，然后到小鎮(zhèn)上當(dāng)律師。

　　我們將看到越來(lái)越多在第一事業(yè)小有成就的人轉(zhuǎn)向第二事業(yè)。這些人有杰出的才能，知道應(yīng)該如何工作。他們需要一個(gè)有歸屬感的社群——因?yàn)楹⒆右验L(zhǎng)大高飛，他們“空巢”了——當(dāng)然他們也需要收入;但最重要的是，他們需要挑戰(zhàn)。

　　第二種為下半生做準(zhǔn)備的方式，是發(fā)展一份平行事業(yè)。許多人在第一事業(yè)中非常成功，他們?cè)谙掳肷鷷?huì)以全職、兼職或顧問(wèn)的方式繼續(xù)從事原先的工作;同時(shí)還會(huì)開創(chuàng)一份平行工作，通常是在非營(yíng)利性機(jī)構(gòu)每周工作10個(gè)小時(shí)。例如，他們也許會(huì)接手教會(huì)的管理，或在當(dāng)?shù)氐呐榆娢瘑T會(huì)擔(dān)任主席;他們也可能會(huì)去管理受虐婦女庇護(hù)所，或在當(dāng)?shù)氐墓矆D書館擔(dān)任兒童圖書管理員，或出任學(xué)校董事會(huì)的董事等。

　　第三種方式是成為社會(huì)企業(yè)家。這些人通常在第一份事業(yè)中成就非凡，他們熱愛工作，但無(wú)法獲得挑戰(zhàn)感。在大多數(shù)情況下，他們會(huì)繼續(xù)一直從事的工作，但是分配在上面的時(shí)間會(huì)越來(lái)越少。他們會(huì)開創(chuàng)另一項(xiàng)事業(yè)，通常是非營(yíng)利性組織。以我的朋友鮑勃·布福德(Bob Buford)為例。他創(chuàng)立了一家十分成功的電視公司，目前仍在經(jīng)營(yíng);同時(shí)，他還與新教教會(huì)合作，創(chuàng)辦了一家成功的非營(yíng)利性機(jī)構(gòu)。此外，他還在創(chuàng)建另一個(gè)組織，該組織將指導(dǎo)社會(huì)企業(yè)家如何在經(jīng)營(yíng)原有業(yè)務(wù)的同時(shí)，管理好他們的非營(yíng)利性機(jī)構(gòu)。

　　對(duì)自己的下半生進(jìn)行管理的人往往是少數(shù)人。多數(shù)人可能早已進(jìn)入了“在職退休”狀態(tài)，然后年復(fù)一年數(shù)著日子，直到真正退休的時(shí)刻到來(lái)。但正是這些職場(chǎng)上的少數(shù)人(既包括男性也包括女性)，把漫長(zhǎng)的職業(yè)生涯看作發(fā)展自己、服務(wù)社會(huì)的機(jī)遇，他們將成為領(lǐng)袖和模范。

　　要管理好你的下半生，有一個(gè)先決條件：你必須在進(jìn)入下半生之前，早早做好準(zhǔn)備。30年前，當(dāng)人們第一次清楚地意識(shí)到職業(yè)生涯正在快速延長(zhǎng)時(shí)，許多觀察家(包括我自己)就認(rèn)為，將來(lái)會(huì)有越來(lái)越多的退休人員成為非營(yíng)利性機(jī)構(gòu)的志愿者。不過(guò)這種情況并沒有發(fā)生。如果一個(gè)人在40歲左右時(shí)沒有開始做志愿者，那60歲以后也不會(huì)成為志愿者。

　　與之類似，我所認(rèn)識(shí)的所有社會(huì)企業(yè)家早在還沒登上第一事業(yè)的巔峰前，就開始發(fā)展他們的第二事業(yè)了。以一位非常成功的律師為例。這位律師現(xiàn)在一家大企業(yè)擔(dān)任法律顧問(wèn)，同時(shí)在自己所在的州創(chuàng)辦了多所模特培訓(xùn)學(xué)校。大約35歲時(shí)，他就開始為一些學(xué)校提供義務(wù)法律服務(wù)。40歲時(shí)，他被推選為一所學(xué)校的董事。50歲時(shí)，他已經(jīng)積累起足夠的財(cái)富，著手開創(chuàng)自己的第二事業(yè)，創(chuàng)立并經(jīng)營(yíng)多所模特學(xué)校。然而，他仍然近乎全職地在原來(lái)的公司擔(dān)任首席法律顧問(wèn)(這家公司是這位律師年輕時(shí)參與創(chuàng)立的)。

　　及早培養(yǎng)和發(fā)展我們的第二大職業(yè)興趣，還有另一個(gè)原因。沒有人能夠在漫長(zhǎng)的人生中一帆風(fēng)順，而在生活或工作中不遭遇任何重大挫折。我們?cè)谏钪锌梢钥吹?，有能干的工程師?5歲時(shí)升遷無(wú)望;有優(yōu)秀的大學(xué)教授在42歲時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)自己永遠(yuǎn)不可能去一所名校做教授，即使她完全勝任。有的人家庭生活會(huì)遭遇坎坷，比如離婚之悲或喪子之痛。在人生的低潮，人的第二大興趣——不僅僅是業(yè)余愛好——會(huì)使人生截然不同。例如那位工程師，他如今知道自己在第一事業(yè)上其實(shí)沒那么成功，但他在別的活動(dòng)中，比如說(shuō)管理教會(huì)的資金方面，他是成功的。一個(gè)人可能家庭破碎，但他能在外界的活動(dòng)中，發(fā)現(xiàn)還有一個(gè)團(tuán)體會(huì)擁抱他。

　　在這個(gè)極度崇尚成功的社會(huì)中，讓自己擁有選擇的自由越來(lái)越重要。從歷史上看，以前的人們根本沒有“成功”這回事;絕大部分人對(duì)生活沒什么期待，只知道固守在自己“合適的位置”上，唯一的流動(dòng)就是向下流動(dòng)。

　　然而，在知識(shí)型社會(huì)，我們期望每個(gè)人都能成功——但這顯然是不可能的。對(duì)許許多多的人而言，最好沒有失敗這回事。但是，既然有成功存在，必然也有失敗。于是，對(duì)于個(gè)人及其家庭而言，有一件事至關(guān)重要：在一個(gè)能讓自己發(fā)光發(fā)熱的領(lǐng)域，產(chǎn)生影響力或成為了不起的人。這意味著要找到你的第二領(lǐng)域——可以是第二份職業(yè)、平行事業(yè)，也可以是創(chuàng)建社會(huì)企業(yè)，好讓自己有機(jī)會(huì)成為領(lǐng)導(dǎo)者，受人尊敬并獲得成功。

　　自我管理中的挑戰(zhàn)看上去一目了然，甚至特別簡(jiǎn)單;同時(shí)，其答案似乎也不言而喻，可以說(shuō)到了近乎天真的地步。但是，自我管理要求個(gè)人采取全新的、前所未有的行動(dòng)，對(duì)于知識(shí)型工作者而言尤其如此。實(shí)際上，自我管理要求每位知識(shí)型工作者像首席執(zhí)行官那樣去思考和行動(dòng)。進(jìn)一步來(lái)看，從一切聽從指令的體力勞動(dòng)者到必須進(jìn)行自我管理的知識(shí)型工作者，這樣的轉(zhuǎn)變對(duì)社會(huì)結(jié)構(gòu)提出了意義深遠(yuǎn)的挑戰(zhàn)。歷史上每一個(gè)社會(huì)，甚至是最崇尚個(gè)人主義的社會(huì)，都認(rèn)為以下兩件事理所當(dāng)然(即使只是潛意識(shí)里的看法)：組織比員工的壽命長(zhǎng)，而大多數(shù)人會(huì)固守現(xiàn)狀。

　　但是今天，情況恰恰相反。知識(shí)型員工的壽命比組織更長(zhǎng)，而且這部分人群的自由流動(dòng)性很高。對(duì)于自我管理的需求，正在人類發(fā)展史上上演著一場(chǎng)偉大的革命。

　　要?jiǎng)?chuàng)造卓越的人生，你先得問(wèn)問(wèn)自己下面5個(gè)問(wèn)題：

　　1. “我的優(yōu)勢(shì)是什么?”

　　要精準(zhǔn)確認(rèn)你的優(yōu)勢(shì)，可以使用回饋分析法。每當(dāng)你做重要決定時(shí)，寫下你所期待的結(jié)果。幾個(gè)月后，把實(shí)際結(jié)果與你所期待的結(jié)果做對(duì)比，然后從中尋找規(guī)律：你擅長(zhǎng)創(chuàng)造什么樣的結(jié)果?為了實(shí)現(xiàn)你想要的結(jié)果，你需要提高自身的什么能力?哪些低效的習(xí)慣會(huì)妨礙你創(chuàng)造想要的結(jié)果?在尋找機(jī)會(huì)做出改變時(shí)，不要浪費(fèi)時(shí)間去培養(yǎng)那些你力不能及的技能;要把精力集中在你的優(yōu)勢(shì)上，依靠自己的優(yōu)勢(shì)成就人生。

　　2. “我是怎樣工作的?”

　　什么樣的工作方式可以讓你有最佳的工作表現(xiàn)?怎樣處理信息對(duì)你而言最有效，是閱讀還是傾聽別人意見?何種情況下你的工作產(chǎn)出最大，是與人共事時(shí)，還是獨(dú)自工作時(shí)?什么時(shí)候你表現(xiàn)最好，是做決策時(shí)，還是就重要事務(wù)給人提出建議時(shí)?你是在壓力大的時(shí)候工作狀態(tài)最好，還是在可預(yù)期程度高的環(huán)境中如魚得水?

　　3. “我的價(jià)值觀是什么?”

　　你的道德標(biāo)準(zhǔn)是什么?為了過(guò)上一種有價(jià)值、合乎道德的生活，你認(rèn)為自己最重要的責(zé)任是什么?組織的價(jià)值觀與你個(gè)人的價(jià)值觀是否一致?如果不一致，你在事業(yè)上很可能會(huì)經(jīng)常受挫，工作表現(xiàn)也不會(huì)好。

　　4. “我歸屬何方?”

　　思考你的優(yōu)勢(shì)、你偏愛的工作風(fēng)格，還有價(jià)值觀。在這些因素的基礎(chǔ)上，你覺得哪種工作環(huán)境最適合你?找出最適合你的，然后把自己從一名表現(xiàn)平平的員工打造成職場(chǎng)明星。

　　5. “我能貢獻(xiàn)什么?”

　　早年間，公司會(huì)告訴員工應(yīng)該為組織做出什么貢獻(xiàn)。如今，你有了選擇的自由。如果你想知道怎樣才能最大限度地改善所在組織的績(jī)效，首先得問(wèn)問(wèn)自己：根據(jù)組織目前的情況，你需要做什么?基于你的優(yōu)勢(shì)、工作風(fēng)格和價(jià)值觀，你如何才能為組織做出最大的貢獻(xiàn)?

　　彼得·德魯克(Peter F. Drucker)|文

　　彼得·德魯克，加利福尼亞克萊爾蒙特研究生大學(xué)(Claremont Graduate University)社會(huì)科學(xué)和管理學(xué)教授。