“洋百貨”的4.0時代

作 者：芮益芳 來 源：新營銷發(fā)表日期：2017-04-10

　　2016年11月，瑪莎百貨宣布退出中國在內的10個虧損的國際市場，涉及53家門店，同時關閉英國本土的60家門店。這家132年歷史的英國老牌百貨公司黯然結束了苦苦經(jīng)營8年的中國市場。同年12月，英國百貨零售業(yè)負有盛名的House of Fraser（以下簡稱HOF）進入中國市場。這家百年老店被三胞集團旗下的上市公司南京新百收購，在中國開出了第一家門店“東方福來德”。差不多同時，一個黯然離場，一個躊躇滿志而來，頗有戲劇意味。放眼大環(huán)境，百貨公司關店潮還在持續(xù)，整個百貨業(yè)態(tài)舉步維艱。老牌外資百貨華堂商場在中國接連關店，百盛集團位于北京北三環(huán)的太陽宮店也沒能熬過2016年的寒冬，甚至全資出售了太陽宮門店及物業(yè)。有人敗走，也有人持續(xù)加碼。有人困則思變謀求轉型，有人搭車互聯(lián)網(wǎng)，還有人進行業(yè)態(tài)創(chuàng)新，有人引入國外先進模式。同是“外來的和尚”，HOF能在中國上演逆襲嗎？

　　細數(shù)瑪莎的硬傷　　首先，在消費者看來，瑪莎百貨服裝略顯保守。因為沒有將其產品本地化，僅僅根據(jù)時尚風潮兒設計產品，而不是根據(jù)亞洲人的體型設計產品。對于年輕人來說，快和時尚都要兼得。2008年，瑪莎百貨進入中國的時機正好也是以H&M、ZARA為代表的快時尚興起的時間點。直到2015年第三季度，這家公司才在財報中承認所銷售的服裝“設計有問題”。具體到中國市場，問題還包括提供的服裝尺碼始終不對，讓消費者感到費解。不與消費者做溝通則是硬傷其二。數(shù)據(jù)顯示，瑪莎百貨自2013年以來所做的主動市場溝通，沒有看到任何圍繞本地市場新品推出或品牌營銷以及促銷溝通的新聞?；陉P鍵詞瑪莎百貨的用戶搜索指數(shù)跟蹤，可以看到近四年并無大的波動，平均搜索指數(shù)在200上下?，斏儇浺揽块T店覆蓋提升知名度捉襟見肘?；谶M駐城市的本地營銷溝通也顯得過于乏善可陳，瑪莎百貨甚至在中國沒有開設微博和微信公眾號用于同消費者互動溝通，即使考慮定位相對年長的客戶，也沒有看到瑪莎百貨占據(jù)傳統(tǒng)媒體的聲量傳播。相比于化妝品與副食的屈臣氏，其搜索指數(shù)要高得多，平均在12,000左右，兩者相差60倍。供應鏈短板更是致命傷——瑪莎中國門店一直以來有著“缺碼斷貨”問題，無論是食品還是服裝。甚至對于受歡迎的食品，貨架上也常常出現(xiàn)空位，不像是一個對供應鏈有很強掌控能力的企業(yè)所為。在過去，瑪莎曾是象征“英國高品質商品”的代表零售商，其商業(yè)模式是發(fā)展若干規(guī)模龐大的供應商與自己簽下長期獨占合約從而控制成本，提高質量，進而提高利潤率。不過，這個模式在經(jīng)濟全球化的沖擊下受到極大影響?，斏儇涗N售的貨品高達80% 屬于自創(chuàng)品牌“圣米高（St Michael）”，原本意在控制成本的供應商成了市場反應速度的拖累者，而平價優(yōu)勢也在Zara之類的全球生產巨頭面前敗下陣來。2011年，瑪莎曾經(jīng)承諾針對這些問題對供應鏈進行調整：建立本地采購團隊，挑選更適合中國消費者的服裝，新建的上海倉庫將直接對接制造廠商并將更好利用其于深圳的全球配送中心，對于其強調時尚感的產品線Limited Collection從設計到銷售的全流程也會更快。但直到現(xiàn)在，這些涉及供應鏈的問題也沒有被完全理順：從海外運來的服裝會因為通關時間過長而導致缺貨；電商渠道也會出現(xiàn)送錯貨的情況。受影響最大的是保質期短的食品：只要通關時間一長，送到店內就臨近過保，只能低價處理?，斏碾x去使“零售寒冬”的蕭索之意變得更為深重，但留給國內實體百貨公司更多的卻是失敗中總結出的經(jīng)驗和教訓。

　　HOF手握著哪些牌　　HOF于1849 年誕生在蘇格蘭格拉斯哥市，目前在全球擁有61家門店，超過6000名員工；另有11500聯(lián)營品牌員工。2014 年，三胞集團旗下上市公司南京新百收購了HOF89%股權成為控股股東，開啟了HOF開拓中國市場的步伐。作為南京新百引入HOF的落地成果，東方福來德同樣代表了實體商業(yè)轉型升級的方向之一。雖然撤走的瑪莎是英國知名零售商，但在區(qū)域行情都千差萬別的中國市場，瑪莎失利首先是欠缺對本地化市場和消費者的了解，盲目照搬英國模式；其次，瑪莎雖然來到中國，但指揮權仍然在萬里之外的英國總部，這導致決策不接地氣，且拖慢了決策速度。為了深入了解市場且準確定位，HOF在中國設立了單獨的組織架構，具備獨立決策的權限，而英國總部只負責資源的支持和服務。只有這樣，“洋百貨”才有可能既充分利用國際商品資源，又接地氣本土化。從地理區(qū)位上，HOF開在有“中華第一商圈”之稱的南京新街口，競爭激烈自不必說，德基、金鷹、中央商場、新百等知名百貨公司密集覆蓋。作為“搶地盤”的后來者，一開始就不得不讓自己更加聰明。德基以賣高奢聞名，是高端消費人士的首選商場，金鷹攏到一批忠誠度高且消費成熟、穩(wěn)定的老牌中產，大洋和新百、中央商場則以大眾消費群體為主要客流。這就導致了一個市場空缺——新銳中產消費群體去哪兒消費？新中產正被各個消費行業(yè)狙擊。這波25-45歲的消費群體受教育程度普遍較高，時尚但是愈發(fā)理性，喜歡品質的同時又追求個性，購買力也愈加驚人。但中國的新中產是非常“饑渴”的，優(yōu)質產品的需求在中國本土已經(jīng)難以得到滿足，出國買買買已經(jīng)成為消費“新常態(tài)”。與此同時，海外品牌單獨進入中國的成本高、成功率低，許多品牌商不敢輕易嘗試。HOF為解決中國商品的同質化和服務的同質化問題，成為進入中國市場的一個機遇。“30多歲的新中產，是家庭和社會的中堅力量，也是漸漸長出皺紋的年齡段。”即使是一家百貨商場，也要從物質層面的追求、精神層面的價值來服務消費群體?；谛轮挟a的群畫像，HOF歸納出三個關于新中產的關鍵詞：Fashion（時尚）、Affordable（高性價比）、Style（有型）。為了迎合這個圈層的消費者，HOF中國引進了原汁原味的英倫風，無論是在商品、格調、氛圍，還是服務方面，都保留且突出高貴優(yōu)雅的英倫文化。為了通過孩子把新中產家長拉進來，HOF中國引入了英國HAMLEYS（哈姆雷斯）玩具店，實際上也有不少童心未泯的年輕人成為這家店的消費者?？紤]到新中產喜歡健身、喜歡新奇特以及高品質社交，又引入了健身房和奇特產品連鎖品牌Brookstone，以及來自中國臺灣的餐飲品牌和純正的倫敦下午茶，不定期在法式餐廳開設花藝課堂……在實體百貨業(yè)態(tài)中，服裝飾品的毛利是最高的，也是為百貨公司貢獻利潤最多的，其次是美妝產品，而餐飲是引流和打造體驗的兩大主力板塊。以面積來作對比，東方福來德是新街口商圈里最小的一家實體百貨，2016年12月21日開業(yè)以來，迪奧和蘭蔻在南京各大商場銷售額拔得頭籌，而韓國品牌雪花秀的兩個最大客單價也都誕生在東方福來德，看來HOF中國的確押中了寶。

　　實體零售4.0：百貨也要做生態(tài)　　從南京實體商業(yè)的整體發(fā)展背景來看，已經(jīng)形成了轉型升級的4個方向：線下線上一體化轉型、內外貿融合發(fā)展轉型、自營+體驗轉型、全產業(yè)鏈服務轉型。其中HOF是自營+體驗轉型的代表。不同于國內常見的“二房東”型百貨，HOF還是品牌運營商，旗下?lián)碛薪?0個獨家設計的自有品牌。此外，HOF擁有一支400多人的買手團隊，并對HOF中國40多人的買手團隊進行本地化支持。從全球搜羅限量潮品，滿足消費者的個性需求。2015 年全年，HOF自有品牌及買手制業(yè)務為公司貢獻了近50%的銷售額。過去，聯(lián)營制為主導的實體百貨管理過于粗放，給精準營銷帶來難度，幾乎沒有精準可言。有想法的零售商提出了“深度聯(lián)營”，比如了解到銷量好的單品就和品牌共同合作，買斷產品進行推廣。現(xiàn)在，越來越多的百貨公司摒棄“二房東”角色，將目光投向自有品牌。自有品牌做好了，可以成為拉客流的利器，比如做爆款，形成特色和品牌差異化。實體百貨在1.0的時代是找個好的地理區(qū)位，重視硬件，以地產思維為主導；實體百貨到了2.0時代，零售行業(yè)開始意識到本質是商品，開始推自有品牌和買手，關注點發(fā)生了轉移；實體百貨在3.0時代是電商的大發(fā)展時代，零售商開始反思和總結，將吃喝玩樂聚集在一起，給進入商場的顧客設計一段“美妙的旅程”，體驗的重要性凸顯；實體百貨在4.0時代意味著生態(tài)，以及經(jīng)營者必須圍繞核心——消費者，提供兜售商品、店內體驗之外的價值。也就是說將價值鏈延伸，比如針對VIP用戶推出消費金融、理財、保險、健康服務等，通過把握、挖掘消費者需求拓展服務品類，走“生態(tài)圈”之路。