GE打造30萬人的敏捷組織

作 者：錢麗娜 來 源：中外管理發(fā)表日期：2016-06-13

　　當(dāng)下，GE正在進(jìn)行一場(chǎng)深刻的組織變革。30萬名員工分布于全球175個(gè)國家，分屬九大業(yè)務(wù)集團(tuán)。試問，當(dāng)市場(chǎng)出現(xiàn)一個(gè)微末的動(dòng)向時(shí)，處于指揮中心的高層如何才能洞悉?從洞悉、決策到行動(dòng)，需要怎樣的響應(yīng)機(jī)制才能讓整個(gè)組織保持快捷靈敏？一場(chǎng)精減變革便在這樣的背景下誕生，伴隨著這一變革的是GE業(yè)務(wù)回歸工業(yè)制造，2005年時(shí)金融占公司收入的28%，但近年來GE不斷地砍掉這些曾經(jīng)獲益頗豐的業(yè)務(wù)，并為數(shù)字領(lǐng)域的發(fā)展做戰(zhàn)略鋪墊。2014年，針對(duì)這一數(shù)字化轉(zhuǎn)型，GE也推出全新的價(jià)值觀“GE信念（GE Beliefs）”，強(qiáng)調(diào)客戶導(dǎo)向、速度、精益和學(xué)習(xí)，并將“快速工作法”體現(xiàn)在整個(gè)組織的管理運(yùn)營中。GE如今的組織架構(gòu)深刻地體現(xiàn)出以客戶為中心的特征。GE商店（GE Store）是整個(gè)架構(gòu)的核心，GE數(shù)字集團(tuán)、全球運(yùn)營中心、研發(fā)以及全球增長組織是圍繞GE商店的四根支柱。這是一個(gè)虛擬商店的概念，意在讓集團(tuán)成為一個(gè)整體，在全球范圍交流知識(shí)、技術(shù)和工具，實(shí)現(xiàn)研發(fā)共享、服務(wù)共享。給客戶的則是逛店的感覺，告訴客戶有哪些技術(shù)，可以解決哪些問題。客戶只需面對(duì)一個(gè)入口，背后是整合而成的30萬員工和各業(yè)務(wù)集團(tuán)的產(chǎn)品，形成完整而系統(tǒng)的解決方案。從前端銷售來看，此舉將精減服務(wù)客戶的流程，提升反應(yīng)速度，并以大規(guī)模協(xié)作的方式為客戶提供更為廣泛和高價(jià)值服務(wù)和方案。而內(nèi)部，GE商店的設(shè)立其實(shí)站在“同一個(gè)GE”的角度，先進(jìn)技術(shù)、產(chǎn)品、軟件及分析可以在各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)共享，服務(wù)模式可以在不同的業(yè)務(wù)集團(tuán)共享，甚至一個(gè)國家和地區(qū)的能力也可以幫助GE其他國家和其他業(yè)務(wù)單元贏得訂單。此舉盤活了GE沉淀的技術(shù)和人才，不再只為一個(gè)專一的單元和地區(qū)服務(wù)，以此實(shí)現(xiàn)更快的業(yè)務(wù)增長與更高的收益，最后達(dá)成的結(jié)果是，讓GE整體比業(yè)務(wù)單元更有競(jìng)爭(zhēng)力。全球運(yùn)營中心（Global Operations）為集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元提供的服務(wù)共享是這一變革直接催生的產(chǎn)物。全球五大運(yùn)營中心將原來各公司或各業(yè)務(wù)集團(tuán)下轄的后臺(tái)支持部門集中起來，提供財(cái)務(wù)運(yùn)營（包括稅務(wù)及固定資產(chǎn)）、供應(yīng)鏈管理、人力資源運(yùn)營、商務(wù)運(yùn)營、環(huán)境健康和安全等多個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的共享服務(wù)，其中GE全球運(yùn)營亞太中心落戶上海，為日本、韓國、澳大利亞、新加坡、印度等17個(gè)亞太國家和地區(qū)的業(yè)務(wù)提供共享服務(wù)。GE全球高級(jí)副總裁、全球運(yùn)營總裁費(fèi)士蒙（Shane Fitzsimons）說，“服務(wù)共享模式將大幅簡(jiǎn)化和加速GE業(yè)務(wù)內(nèi)部流程和業(yè)務(wù)間協(xié)作。”

　　GE運(yùn)營中心的實(shí)踐　　整合是為了創(chuàng)造價(jià)值。GE全球運(yùn)營中心組建的思路是剝離原有集團(tuán)中的后臺(tái)支持部門，通過共享的方式提高服務(wù)效率，降低成本，同時(shí)讓各集團(tuán)更專注于核心業(yè)務(wù)。但整合也并非易事，這意味著需要鑒別哪些工作需要留在原業(yè)務(wù)集團(tuán)，便于快速響應(yīng)，而哪些常規(guī)性的工作可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)共享，減少不必要的人員和費(fèi)用支出。分與合考量的基本點(diǎn)是效率、質(zhì)量和成本。在整合之前，單是分散在GE各業(yè)務(wù)集團(tuán)的ERP系統(tǒng)就有500余種，數(shù)據(jù)類型和數(shù)據(jù)接口各有不同，給數(shù)據(jù)匯總分析統(tǒng)計(jì)造成了巨大的困難。財(cái)務(wù)上更是存在風(fēng)險(xiǎn)。供應(yīng)商往GE不同的公司寄發(fā)票，一是寄錯(cuò)，二是不見，三是發(fā)票存檔，如果找不到就是損失。在中國如果把這些財(cái)務(wù)流程集中到一個(gè)地方，無論是成本、合規(guī)上都會(huì)帶來很大的便利。而原先各業(yè)務(wù)集團(tuán)各有各的流程。但是分與合的度也需要把握好，“65%左右的后臺(tái)服務(wù)職能轉(zhuǎn)由共享服務(wù)模式，還有35%留在業(yè)務(wù)集團(tuán)，幫助他們快速響應(yīng)。像航空集團(tuán)合約需要非常深厚的專業(yè)支持，所以商業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)的后臺(tái)支持就由自己來做。”2012年全球運(yùn)營中心剛組建時(shí)的服務(wù)項(xiàng)目是有12個(gè)，涵蓋財(cái)務(wù)、采購、海關(guān)、設(shè)施管理、薪酬、人力資源運(yùn)營等在內(nèi)的多職能運(yùn)營流程，其后服務(wù)項(xiàng)目擴(kuò)展至目前的25種，人數(shù)也由2000人發(fā)展至8000人。作為快速工作法的產(chǎn)物，全球運(yùn)營中心在自身的管理中也必須體現(xiàn)“敏捷”的特點(diǎn)。首先是考評(píng)方式的改變。在提升個(gè)人業(yè)績和成長的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)整體業(yè)績，并將此與高管激勵(lì)緊密結(jié)合在一起。以亞太區(qū)運(yùn)營總裁李景濤( King Lee)為例，他不僅僅要完成亞太區(qū)運(yùn)營中心的目標(biāo)，還要兼顧其他四個(gè)運(yùn)營中心。在個(gè)人評(píng)價(jià)方面，GE也一改九宮格(即業(yè)績和價(jià)值觀)的考評(píng)方式，采用PD(Performance Development，業(yè)績發(fā)展)更重在對(duì)人的實(shí)時(shí)回饋和建議。“這一方式更加強(qiáng)調(diào)考評(píng)的完整性，而不僅僅是業(yè)績。”費(fèi)士蒙說。年初員工在評(píng)價(jià)系統(tǒng)中上傳自己的年度計(jì)劃。在工作期間，經(jīng)理會(huì)不定期地與員工溝通，這些溝通的談話記錄也會(huì)上傳。評(píng)價(jià)系統(tǒng)中有個(gè)重要的模塊是洞見（insight），比如員工在會(huì)議中進(jìn)行知識(shí)分享，或是在項(xiàng)目合作中的表現(xiàn)都會(huì)有同事提出建議，告訴如何改進(jìn)。這是一種非常平等的溝通，知道自己的長處和不足在哪里。到年底考評(píng)時(shí)，公司不會(huì)單純考評(píng)業(yè)績指標(biāo)，而是結(jié)合他人的評(píng)價(jià)以及對(duì)公司的貢獻(xiàn)，從業(yè)績到品行以及團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力，充分展示一個(gè)完整的人的各項(xiàng)特質(zhì)，還能聽到多維度的評(píng)價(jià)。其次是組織扁平化。從初級(jí)員工到全球運(yùn)營總裁中間只隔五個(gè)層級(jí)。為了體現(xiàn)扁平化和效率，就是總裁也沒有自己的辦公室，與員工一樣在開放的辦公空間工作。此外，每個(gè)經(jīng)理帶領(lǐng)的員工最多只有8名。這些措施都是為了便于員工和經(jīng)理快速和充分溝通，避免長達(dá)十幾層的匯報(bào)流程錯(cuò)失市場(chǎng)機(jī)會(huì)。“我已經(jīng)嘗試了很多項(xiàng)目，大多來自普通員工，他們獲得資源后快速投入想法實(shí)踐，讓想法成真，這對(duì)于激勵(lì)員工很有幫助。”費(fèi)士蒙說。變革后的組織一方面讓員工在資源獲得上更為便利，另一方面，員工也在實(shí)踐快速失敗快速成功的“快速工作法”。失敗后要思考是繼續(xù)改進(jìn)還是放棄，需要快速?zèng)Q策。領(lǐng)導(dǎo)者在員工創(chuàng)新創(chuàng)造的過程中不預(yù)加判斷是瘋狂的想法還是好主意，一切都在快速行動(dòng)中，給予小資金支持，驗(yàn)證成功后在更大范圍施行。其實(shí)在運(yùn)營中心成立初期，如果各業(yè)務(wù)集團(tuán)找外包，單價(jià)還有可能更低，而GE對(duì)此堅(jiān)定推行這一變革，其原因還是在于預(yù)見到后勤流程一旦規(guī)?；隳軇?chuàng)造比業(yè)務(wù)外包更多的機(jī)會(huì)。運(yùn)營中心在服務(wù)的過程中，也在不斷地提出創(chuàng)造性的解決方案。比如，為了對(duì)財(cái)務(wù)流程變革，創(chuàng)新性地提出“財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈”這一概念，將GE在工廠運(yùn)營、物料管理中的豐富經(jīng)驗(yàn)植入財(cái)務(wù)運(yùn)營流程。將“六西格瑪”、精益管理以及FastWorks（快速工作法）工具運(yùn)用到日常工作中，幫助提升服務(wù)質(zhì)量，在從采購到支付流程中，2015年將每單處理周期縮短了30%，發(fā)票支付運(yùn)營成本已持續(xù)兩年降低超過20%。更為關(guān)鍵的指標(biāo)是，全球運(yùn)營中心正式運(yùn)營前，GE銷售管理費(fèi)用占公司一年銷售額的18%，而2015年這一數(shù)字降到了13.9%。“節(jié)省的金額一部分歸功于運(yùn)營中心，一部分歸功于各業(yè)務(wù)集團(tuán)的努力。”費(fèi)士蒙說。

　　經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)　　在全球運(yùn)營中心成績初現(xiàn)時(shí)，GE也關(guān)注到了實(shí)踐過程中的眾多經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。一是由資源多復(fù)雜性高帶來的協(xié)調(diào)問題。如何協(xié)調(diào)運(yùn)營中心與各網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)分配。哪些該由運(yùn)營中心完成，哪些還是由當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)點(diǎn)完成。“其實(shí)每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的人都希望由自己來控制，這是全球領(lǐng)導(dǎo)者需要去做好的資源平衡與關(guān)系協(xié)調(diào)。”二是要學(xué)會(huì)動(dòng)態(tài)管理。GE全球運(yùn)營中心的架構(gòu)一直在發(fā)生變化，不斷有新的運(yùn)營職能加入。如果上層強(qiáng)制執(zhí)行，會(huì)受到來自團(tuán)隊(duì)和合作伙伴的多方阻礙。費(fèi)士蒙表示：“公司倡導(dǎo)的是合作，希望更加開放的姿態(tài)擁抱變化，而不是強(qiáng)迫，因此文化變革對(duì)運(yùn)營中心的發(fā)展非常重要。”三是要有大的愿景。運(yùn)營中心在建立之初就有一個(gè)大愿景，從而也激勵(lì)員工去實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，發(fā)揮運(yùn)營中心的作用。四是管理層對(duì)于下屬團(tuán)隊(duì)的潛力的充分發(fā)揮。“我們倡導(dǎo)的是經(jīng)理為團(tuán)隊(duì)設(shè)定目標(biāo)，然后放心讓他們做，手把手會(huì)扼殺團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力。”費(fèi)士蒙說“精減層級(jí)的目的是為了減少發(fā)號(hào)施令的人，但發(fā)令的人更要學(xué)會(huì)授權(quán)。”