“阿里”的生態(tài)，協(xié)同而非協(xié)作

作 者：錢麗娜 來 源：中國經(jīng)營報發(fā)表日期：2014-08-25

　　背景：“爆款”引發(fā)小二腐敗，淘寶銷售品種單一目標：對外建立多元化的商品生態(tài)結構，對內(nèi)建立開源的生態(tài)組織，讓業(yè)務協(xié)作和發(fā)展目標自下而上地形成。

　　手段：改7個事業(yè)群為25個事業(yè)部，改變單一的以銷售業(yè)績?yōu)橹笜说目己四Ｊ?，促進生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)育。從7個事業(yè)群改組成為25個事業(yè)部（BU），阿里巴巴只間隔了半年的時間。但是25個事業(yè)部的設置卻是為了“一個阿里”。無論是“7”還是“25”，在阿里巴巴的設想中，最后都將歸結為“1”。“一個公司”“一個生態(tài)系統(tǒng)”才是阿里巴巴組織架構調(diào)整的真正方向。“25個BU只是一個數(shù)字，可以是35個，也可以是15個，這些看起來有點超出一般管理常識的數(shù)字打破了傳統(tǒng)企業(yè)管理BU的方法，倒逼人們?nèi)ニ伎家粋€企業(yè)內(nèi)部該用怎樣的方法去協(xié)同才能適應互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展。”阿里巴巴首席戰(zhàn)略官曾鳴這樣解讀這次組織結構變革的意義。

　　像個“帝國”，就該拆分　　一直以來，淘寶的“爆款”一直是拉動業(yè)績增長的重要引擎，但是淘寶管理層在2011年春節(jié)后已經(jīng)感到這個業(yè)務模式有問題。“爆款”依賴的基礎是低價打折。但是打折會失去效用，消費者等“爆款”，等打折，商家有點“逼良為娼”的感覺，不搞“爆款”就活不下去。在一個生態(tài)系統(tǒng)中，當只有“爆款”這個單一物種表現(xiàn)活躍時，它就像個有害物種侵蝕到了其他物種的生存空間，進而影響整個生態(tài)系統(tǒng)的良性發(fā)展。管理層的擔心還不止于此。淘寶小二的學習意愿因“爆款”而降低。因為小二只要搞個活動，給流量，拉幾個頭部賣家就能搞出“爆款”完成業(yè)績指標。小二要選擇有“爆款”運營能力的頭部賣家，頭部賣家希望有更多的流量資源支持，小二手中有流量資源，腐敗就此產(chǎn)生。憑著直覺，阿里巴巴感到淘寶越來越像個帝國，淘寶小二仗義行天下的味道在改變，于是毅然決定拆分淘寶。但是怎么拆真到2011年淘寶動真格反腐之后，管理層在反省中發(fā)現(xiàn)很多問題就出在機制上。機制問題的表現(xiàn)在于小二控制的資源太多。但是小二怎么會控制那么多的資源呢?原因就在于“爆款”運作簡單，拉動業(yè)績強勁，也便于業(yè)績考評。問題的核心終于找到，原來這與公司業(yè)績考評只看GMV（自身交易總額）的指標有關。但是如果不看GMV，又有什么可替代的指標不再讓問題重犯呢？一時間阿里處在一個黑障區(qū)。

　　“人類”組成的生態(tài)鏈　　在當年針對賣家“雙12”的促銷討論中，在雙百萬（2012年，馬云在公開場合提出了雙百萬的KPI——100萬賣家和100萬銷售額）和GMV之間，大家不約而同地傾向于雙百萬的指標，經(jīng)過一段時間的反省，大家已經(jīng)不再有“爆款”的思路，而是要去尋找“小而美”的賣家。當年“雙12”的活動結束之后，那些“小而美”的賣家也有了優(yōu)異的表現(xiàn)，阿里　從中看到了變革的希望。市場的結果告訴阿里，搞一個完善而又多元化的生態(tài)系統(tǒng)是一條可行之路。2012年底阿里提出搞“四化”，即市場化、平臺化、生態(tài)化（物種多元化）以及數(shù)據(jù)化，這“四化”是把阿里的生態(tài)系統(tǒng)和中國電子商務生態(tài)系統(tǒng)逐步建立起來的一個最主要的方法，也是自2007年以來阿里內(nèi)部探索、實驗、創(chuàng)新、犯錯積累下來的一些心得的提升。2012年7月阿里進行過一輪組織架構調(diào)整，將公司劃分為人稱“七劍”的七大事業(yè)群，按照規(guī)劃，阿里巴巴B2B的中小企業(yè)，將通過淘寶、一淘、天貓、聚劃算，與消費者對接起來，阿里云則在打通底層數(shù)據(jù)中起到基礎性作用，最終形成一個有機的整體——從消費者到渠道商，再到制造商的CBBS（消費者，渠道商，制造商，電子商務服務提供商）市場體系，以“全面提升集團對企業(yè)用戶和消費者的服務能力”。如果想在外部推動一個生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展，公司內(nèi)部必須做根本性的調(diào)整，來嘗試互聯(lián)網(wǎng)時代組織的運營方法，所以“七劍”的建立只是阿里組織變革中嘗試性的一步,半年不到，阿里決定再一次作調(diào)整，而這輪調(diào)整最根本的思想是“全面提升公司文化和組織形式，以適應快速多變的外部環(huán)境，通過自下而上的方式讓公司內(nèi)部的決策機制、資源分配體系、溝通協(xié)調(diào)機制能夠去模擬一種生態(tài)系統(tǒng)”。模擬生態(tài)系統(tǒng)，這是一個抽象而又難懂的指令。阿里人有些茫然，雖然請生物學家和環(huán)保專家來公司講過自然界的生態(tài)系統(tǒng)，但是人類組織和動植界的生態(tài)鏈還是有所分別。雖然員工們在理念上認同，但是操作起來舊有的慣性卻成為極大的阻力，在變與怎么辦的掙扎中，在近兩個月的時間里，阿里的員工把周邊所有能開會、能吃飯的地方都變成了溝通的場所。大家不停地在問，下一步該怎么做，我要做什么，其他人做什么，在一起又能做什么，哪些地方會有沖突，怎么避免沖突和資源浪費……一個問題引出另一個問題。“生態(tài)系統(tǒng)的不確定性帶來的最大價值就是它能給你驚喜，很多東西水到渠成突然就發(fā)生了。”曾鳴曾經(jīng)在管理雜志發(fā)表過對組織調(diào)整的想法，令他沒有想到的是，阿里的動作非?？臁?012年底當管理層決定再次進行組織調(diào)整時，一個多月之后，具體的BU劃分就出來了。這次的變化能夠如此神速是因為全體阿里人經(jīng)過“七劍”的鋪墊，半年的迷茫以及小而美的創(chuàng)新所帶來的突破之后，人們意識到一定要做改變，而且已經(jīng)有人在改變中做出了樣板，大家對“變”這件事已經(jīng)達成共識。25個BU中很多都是新組建的。新BU組建集結開會時，起初幾天根本找不到生態(tài)化發(fā)展的解決方案，但是大家還是堅持開會，甚至到別的BU去開會，因為“你的命在他手上，他的命在你手上。”曾鳴這樣描述當時的情形。在這些討論中，有兩個核心問題凸現(xiàn)出來，一個是淘寶小二到底做什么。因為原先小二都有成熟的運營手段，知道自己是做活動的，但是未來做什么就不知道了。管理層可以自下而下地跟他們說要建立一個運營的生態(tài)系統(tǒng)，未來讓賣家自運營，小二的作用主要是支持，但是一線小二得知道具體怎么操作，要找到自己干活的方法?第二個問題是淘寶的SNS化。淘寶做了幾個SNS化的產(chǎn)品，但究竟哪個更好，眾說紛紜。但這個問題突然也不是問題了。神奇的變化出現(xiàn)在第三天的討論中，突然全體人員集體簽字畫押認可了一個產(chǎn)品，說這是大家共同的理想。而以往的討論方式是領導分別跟各個部門開會，有沖突時拉架，但現(xiàn)在一步到位，自下而上的形成合議。高強度的討論持續(xù)了一段時間之后，幾個BU很快就形成了思路，略有方向感，各個BU之間的相互呼應已經(jīng)形成了一條隱隱約約的主線，這讓管理層頗為驚喜，大家也有了信心，認為這條路是對的。這條主線就是，一種類生態(tài)化的協(xié)同方式在阿里內(nèi)部開始有了苗頭，生態(tài)系統(tǒng)的魂下沉到了基層，不再是管理者命令式的決策，而是自下而上地達成共識，一些框架和運作機制也初步梳理出來。阿里人對生態(tài)系統(tǒng)的認識首先是從互聯(lián)網(wǎng)的特性出發(fā)的。一個好的生態(tài)系統(tǒng)一定是仰賴于一個非常簡單易用的平臺級產(chǎn)品。如果用計劃經(jīng)濟的方法去管理、設計、分配資源，不但效率低而且也會產(chǎn)生諸如腐敗之類的衍生問題。此前淘寶在反腐中發(fā)現(xiàn)，運營模式中的問題在于人工過多干預流量分配，而采用市場機制，通過系統(tǒng)和機器學習的方法讓市場、平臺和　　系統(tǒng)去做賣家與買家的匹配是幫助生態(tài)系統(tǒng)發(fā)展的一種有效手段。當用市場化的手段去培育平臺時，自然而然地會帶來差異化和小而美，各種稀奇古怪的需求在淘寶上都會被滿足。新、奇、特將會重新成為淘寶最主要的客戶價值，物種的多樣性能夠豐富的展現(xiàn)出來，實現(xiàn)個性化的匹配，而不再都是爆款、標準化產(chǎn)品和統(tǒng)一的服務體驗。生態(tài)系統(tǒng)是個生生不息的演化互動過程，這中間有弱肉強食，有食物鏈的上游、中游和下游，也有互補，阿里將這一切都交給生態(tài)系統(tǒng)自己去摸索演化。

　　“自組織”轉起來　　讓25個BU步調(diào)一致地行動起來，如果在傳統(tǒng)的工業(yè)經(jīng)濟的范式下去思考這一問題，復雜的協(xié)作必然會帶來效率的低下，但是如果在信息時代用創(chuàng)新的方式去考慮，阿里最大的挑戰(zhàn)，也即最大的創(chuàng)新就是如何突破效率的邊界，提高效率的無邊界曲線。曾鳴在組織內(nèi)部多次講，阿里不是“協(xié)作”，而是“協(xié)同”。“協(xié)作”是自上而下的命令，“協(xié)同”是先有“同”才有“協(xié)”，即當大家有了共同的使命和方向之后不再依靠行政命令，而是自然而然地同步起來。曾鳴反復強調(diào)的是，不要去想BU怎么運營，因為支撐各個BU的共同的東西是很難找到的，說不清也道不明白，把BU的共同點和協(xié)同機制梳理清楚，比讓每個BU用傳統(tǒng)方法運營要重要得多。但是生態(tài)鏈所需要的“協(xié)同”究竟是一番怎樣的情景呢?“我們要讓整個系統(tǒng)變成一個‘自組織’轉起來，有自己的能量，有自己的協(xié)同方式，就像太陽在銀河系，太陽又有自己的衛(wèi)星體系，有這樣一種內(nèi)在的能量去讓它更好的運作。”曾鳴用了這樣一個形象的比喻。2013年年初，淘寶共享平臺做了一個運營匯報，共享平臺的同事提出一個基于互聯(lián)網(wǎng)的開拓性思路，就是做“內(nèi)部開源”。開源之后，所有的部門都有機會去創(chuàng)造適合自己的業(yè)務發(fā)展模式，而不再受制于行政體系和部門地盤的約束。大家找到了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的運營方法而不是管理方法。這個開源的思路在之前一年多的時間里經(jīng)過反復的沖撞和取舍才得以成型，可以在根本上解決BU跟平臺，垂直業(yè)務跟平臺之間永遠理不清的沖突。不分你做我做，而是大家一起來做。“開源”雖然得到認同，但是在操作中并不是一帆風順的。因為生態(tài)化的運營，開源、共享以及開放會帶來很多不同的意見，這沖擊著管理者和員工的神經(jīng)。管理層起先不知道如何應對“神帖”，有時“神帖”會涉及公司基本的價值觀和基本的做事方式。這時所謂的傳統(tǒng)管理權威已經(jīng)不存在，對領導者也提出了新的挑戰(zhàn)。管理層決定不刪帖，不事后追究員工責任，這幾個基本底線確立之后，時間一長“神帖”自然而然就少了。因為這些渠道把原來摁住的問題像開啟高壓鍋蓋那樣釋放出來，員工有了更好的辨析，看誰說話更靠譜，“因為時間是檢驗一個人的信用的非常好的緯度”。在開源之前， 阿里曾經(jīng)流行 “水簾洞” 的說法， 對外的工作是為了完成KPI， “水簾洞” 后的事才是各部門真正想做的事， 這也是阿里的特殊之處。 水簾洞有好處， 也有壞處， 有不少小型的創(chuàng)新項目就是在 “水簾洞”里長出來的， 而且阿里特別強調(diào)自下而上的草根力量， 鼓勵野蠻生長?，F(xiàn)在阿里把 “水簾洞” 里的東西也放在了平臺上， 讓內(nèi)部競爭更加公開透明， 大家的心態(tài)變得平和起來。內(nèi)部開源的思路在于共享共建，一切皆透明、公開、可討論。垂直業(yè)務之間的協(xié)同最重要的是避免競爭關系。曾鳴曾經(jīng)為天貓和淘寶之間的競爭關系頭痛不已。天貓要獨立發(fā)展，建立自己的商品體系和制度，但如果這套體系跟淘寶完全割裂，又是非常不合理的，因為消費者就變成在兩個體系里尋找商品。但是如果硬是讓兩者變成一套體系，不僅技術難度大，進展也會緩慢。天貓的訴求是快速反應，而作為平臺的淘寶的訴求在于完整性和穩(wěn)定性，所以傳統(tǒng)方法解決不了這個矛盾。不僅淘寶跟天貓有矛盾，就是聚劃算跟天貓也有業(yè)務沖突。但是當提出協(xié)同的思維之后，領導層給各BU放權，由各BU自己掌握基本原則慢慢磨合。結果在這種動態(tài)磨合中，未來的業(yè)務設計也日漸清晰，淘寶未來奔著“小而美”而去，天貓成為品質保證的商城，淘寶集市做的都是天貓團隊不做的事情。垂直業(yè)務之間的邊界越來越清楚，水平跟垂直之間的關系也越來越清楚，格局打開之后迎來新氣象，公司管理層不再為有業(yè)務競爭關系的BU打架而出面協(xié)調(diào)，這一結果讓管理層很興奮，雖然道路漫長，但畢竟能走通。

　　培養(yǎng)優(yōu)秀物種　　在這一輪的組織架構調(diào)整中，阿里希望給更多的年輕人擔當一線職責的機會，內(nèi)部大輪崗，也對人才進行了大盤點。這一作法不再讓年輕人等棱角磨光時再爬到高層，公司扁平化之后，每個人都能找到適合的舞臺綻放光彩。此外，阿里還花很多時間建立內(nèi)部的人際網(wǎng)絡，一個先進的理念一定要有一個先進的產(chǎn)品來承載，傳統(tǒng)的管理軟件已經(jīng)束縛了組織，阿里自己在摸索一套互聯(lián)網(wǎng)化的內(nèi)部辦公體系，之后會考慮逐步把這套體系跟外部的客戶服務體系打通。阿里公布這個想法之后，員工都知道公司要用一種SNS化的互動方式跟員工交流、互動、考評，讓信息透明、分享。SNS考評的好處在于，傳統(tǒng)的考評往往依據(jù)老板的評價，而現(xiàn)在的員工考評都體現(xiàn)在SNS網(wǎng)站中，由同事們來評價一個人的能力、業(yè)績和團隊精神，就如同買家給賣家的評價。這種評價是持續(xù)不斷的，可以從年頭考評到年尾，實時互動反饋，數(shù)據(jù)完全可視化，管理層可以據(jù)周邊人的評價來得出一個員工真實的評價，這會從根本上提升集團的效率，也讓黑馬不再隱藏在人們的視線之外。阿里巴巴的組織變革是把幾種組織變革的方式融合在一起，既有傳統(tǒng)的事業(yè)部制，也有矩陣結構。由于后臺資源共享，每個垂直BU都會和平臺BU之間有一個節(jié)點。這是一個有機的結構，可以快速適應商業(yè)模式的變化，響應客戶需求。在這一開放型的組織之下，員工和客戶的邊界將來也會變得越來模糊，客戶也會像Linux開發(fā)那樣，成為阿里巴巴組織知識的貢獻者和利益的創(chuàng)造者。在這一組織變革中，阿里最大的難點在于把事業(yè)部之間從原先的競爭關系變成合作關系，只有內(nèi)部協(xié)同才能提升對外部客戶的響應速度。阿里的管理層盡量避免使用過去單一的營業(yè)額考核的方法，也摒棄對各個事業(yè)部業(yè)績排名的做法，因為一旦指標或是考核方法用錯，組織變革的目標將無法實現(xiàn)。在一個強調(diào)合作的企業(yè)中，競爭性指標要慎用。一旦管理層有偏向，有重點扶持對象，組織以后就會面臨失衡的風險。在這類組織中，解決部門合作的最好的辦法就是管理民主，讓部門之間充分討論，暢所欲言，讓決意由下自上的生成。在組織變革的過程中，建立內(nèi)部學習共同體是非常重要的。外腦的知識可以借鑒，但他們不是變革的主角，要充分利用員工的知識和特長。阿里有這樣的認識，新知識和新的商業(yè)模式并不能來自一個人的智慧，只有借助學習共同體的討論碰撞才能激發(fā)出新的智慧成果，但前提是大家愿景清晰，都想為企業(yè)作出貢獻。阿里今后還將面臨考核和激勵機制設計的挑戰(zhàn)，因為在共享的機制中，你中有我，我中有你，成本、利潤以及績效評定很難再歸類到某個單一的事業(yè)部或是某個個人身上。