薪酬管理之可變薪酬支付力度

來 源：HR沙龍發(fā)表日期：2013-03-15

    可變薪酬，即指薪酬中根據(jù)員工的工作績效而浮動的部分，也被稱為績效工資或獎金。在“效率優(yōu)先、兼顧公平”的指導思想下，可變薪酬在企業(yè)得到廣泛關注與應用，并成為激勵員工、靈活控制成本的一大法寶?？勺冃匠曛Ц读Χ戎傅氖强勺冃匠暾伎傂匠甑谋壤?。只有可變薪酬占總薪酬的比例合適，才可能有效地發(fā)揮其激勵性、靈活性、戰(zhàn)略導向性，最大限度地減少其可能帶來的負面影響。換句話說，可變薪酬最優(yōu)支付力度的確定對于可變薪酬實施效果至關重要。本文對可變薪酬支付力度的影響因素進行分析，為進一步確定可變薪酬最優(yōu)支付力度提供一定的參考。

　　一、組織內(nèi)部環(huán)境因素

　　組織內(nèi)部環(huán)境主要由組織戰(zhàn)略、組織結構、組織文化三個維度構成。以下分別從這三個方面分析組織內(nèi)部環(huán)境對可變薪酬支付力度的影響：

　　1、戰(zhàn)略是組織對外部環(huán)境變化的反應，主要分為兩類：成本領先和差異化。實施成本領先戰(zhàn)略的組織對成本加以嚴格控制，限制不必要的發(fā)明創(chuàng)新和營銷，壓低銷售基本產(chǎn)品的價格。其通過詳細的崗位描述與嚴格的流程控制實現(xiàn)標準化，員工只需要做到基本要求，績效激勵空間有限，薪酬大致傾向由崗位、資歷決定，基本薪酬比重很高，可變薪酬支付力度較小;實施差異化競爭戰(zhàn)略的企業(yè)，其鼓勵新產(chǎn)品與服務方式的創(chuàng)新，通過這種方式使自己與競爭對手區(qū)別開來，員工被要求不斷進取，努力釋放自己的潛能，組織傾向激勵員工實現(xiàn)有挑戰(zhàn)性的目標，通過薪酬激勵績效的空間大，薪酬與績效聯(lián)系緊密，支付更為靈活，薪酬結構中可變部分較大。

　　2、組織結構與戰(zhàn)略關系密切，它服務于戰(zhàn)略，對可變薪酬支付力度也存在影響。結構接近于機械模型的組織，控制嚴密，工作專門化與正規(guī)化程度高，高度集權化，內(nèi)部權力距離較大，傾向自上而下的決策方式，員工對工作結果的影響力較小，績效改善更多依賴上司的領導能力，因而通過員工激勵改進績效空間有限，可變薪酬實施受到限制。結構接近于有機模型的組織，內(nèi)部權力距離較小，強調參與式管理，員工得到更大限度的授權，對績效改進承擔更多責任，主要通過激勵而非控制員工產(chǎn)生高績效，因而可變薪酬支付力度較大。

　　3、組織文化是組織成員的共同價值觀，它使組織獨具特色，區(qū)別于其他組織。組織成員價值觀的兩個維度對可變薪酬支付力度產(chǎn)生影響：個體差異認可性、創(chuàng)新與冒險程度。假設個體付出同樣的努力，并有著同等機會，組織認為個體績效存在差別可能性越大，則組織文化的個體差異認可性越高，激勵存在的空間越大，從而與之匹配的可變薪酬支付力度也越大：組織文化越鼓勵創(chuàng)新、冒險，其為員工屏蔽外部風險的可能性越小，促使員工挑戰(zhàn)不確定性，這就勢必要求薪酬制度存在較大利益誘導機制，因而可變薪酬支付力度相對較大。

　　通過辨認組織特征，可以明確組織的激勵空間，從而為確定可變薪酬支付力度的范圍奠定基礎。比如，“華為”與“中興”，同為國內(nèi)IT巨頭，市場規(guī)模、業(yè)績相當，然而其組織內(nèi)部環(huán)境卻存在差異。雖然在國內(nèi)市場與跨國公司競爭時都采取的是低成本戰(zhàn)略，但是相對而言，華為以“狼性”文化著稱，突出個體作用，采取有機組織結構，文化上的認可差異性：而中興則更奉行“中庸之道”，組織結構有著國企“機械”色彩，文化上更認同平均主義。故而，華為處于激勵空間“大”，而中興則是“中”。華為在早期對于普通研發(fā)人員基本奉行基本工資：獎金：股權激勵為1：1：1，可變薪酬支付力度為66.6%;而此時的中興研發(fā)人員可變薪酬支付力度大致為25%～30%，而且沒有股權激勵。

　　二、職位因素

　　根據(jù)期望激勵理論(個人努力――個人績效――組織獎勵――個人目標)，在報酬成為重要的個人目標的前提下，要使可變薪酬獲得較好的個體激勵效果，從個人努力到個人績效環(huán)節(jié)應當具備強相關性。也就是說，可變薪酬支付力度應當隨著個人努力與個人績效之間的相關性大小而同向變化，而個體努力與個體績效相關性受到兩個方向的制約：即職位績效可量化性和職位績效可控性(受外部影響程度)。

　　下面從這兩個維度分析企業(yè)內(nèi)不同職位對可變薪酬支付力度的影響。為了便于分析，簡化組織結構為三層級別(高層、中層、普通員工)和三大職類(營銷、生產(chǎn)、財務/人力)。高層的績效可量化性較高，可以主要通過財務等指標較精確考核，并且其主要通過戰(zhàn)略決策實現(xiàn)績效，相對而言，其對自身績效的可控性較高，因而對于高層職位，個人努力與個人績效相關性較高，因而激勵空間較大，與之平衡所需激勵投入也較大，從而可變薪酬支付力度最大。如，美國的一些CEO通過長期績效激勵一期權股票等形式獲得的獎金甚至是基本工資的幾倍或者是幾十倍;中層較高層績效更多定性考核，可量化性相對較低，且其績效一定程度受企業(yè)整體戰(zhàn)略實施效果影響，績效可控性降低，因而激勵空間縮小，可變薪酬支付力度相應變小：而普通員工即便是某些職位績效可量化性較高，也拘于職位職責與權限，績效不但受到企業(yè)經(jīng)營狀況影響，也與部門整體績效相關，所以可控性低，整體來說激勵空間最小，從而可變薪酬支付力度應當最小。考察三種不同職類時，營銷人員的績效最容易量化區(qū)分，且相對其他職類，其工作自主權更大，工作績效的影響程度更大，付出更多努力而取得優(yōu)異績效的可能性大，因而激勵空間大，故其可變薪酬支付力度應當最大;財務，人力職類員工的績效可量化性與可控性相對次之，支付力度適當變小;生產(chǎn)類員工可采用計件較好量化績效，但在企業(yè)轉向市場導向后，按需生產(chǎn)成為企業(yè)主流方式，員工個人生產(chǎn)績效受經(jīng)營狀況影響大，可控性降低，故可變薪酬支付力度不應過大。

　　三、個體風險偏好因素

　　變動薪酬實施的目的之一就是讓員工分擔企業(yè)經(jīng)營風險：當經(jīng)營狀況良好時，員工可以分享更多收益;當經(jīng)營狀況不佳時，員工將獲得較少變動薪酬，企業(yè)降低人工成本支出從而渡過難關，最終確保員工就業(yè)安全。然而，與此同時，這也不可避免地給員工收入帶來風險。在不確定環(huán)境下，企業(yè)的薪酬激勵機制與員工的風險規(guī)避度相匹配時，其才會發(fā)揮最大效應。這就使得在考慮可變薪酬的支付力度時，有必要考慮員工個體風險接受度。經(jīng)濟學將個體在不確定條件下的決策分為三種類型：風險偏好型、風險中性以及風險規(guī)避型。

　　可以根據(jù)員工風險偏好不同，構建他們的薪酬結構。對于創(chuàng)業(yè)型員工，屬于風險偏好，可變薪酬的引入使得他們有機會獲得更高報酬，提高其收入效用，因而適合低保健與強激勵，最好用期權等長期激勵方式。對于自我成就型員工，他們相信自己的努力能夠獲得優(yōu)秀業(yè)績，并不擔心可變薪酬引入可能影響收入，然而該類員工自我意識較強，外部激勵的引入在某些情況下會被視為一種控制，將降低內(nèi)部工作動機，故應當注意保健與激勵維持平衡。組織中還存在一種員工，他希望組織能夠為他屏蔽風險，對工作、收入安全感非常在意，其寧愿獲得較少收入也不愿自己薪酬中可變比例過大，對他們來說，高保健與低風險較適合，組織為其構造良好的工作條件和收入保障是他們最期待的，公務員就是最典型代表。