你憑什么能當領導？

作 者：羅伯特·戈費 加雷 來 源：哈佛商業(yè)評論發(fā)表日期：2017-08-14

     如果你想讓滿屋的高管閉嘴，有一個小竅門——你可以問他們：“你憑什么領導別人？”過去10年間，我們?yōu)闅W美的幾十家企業(yè)提供咨詢服務，每次我們都會問這個問題。問完之后，在場高管旋即陷入沉默，屢試不爽。

高管害怕這個問題是有原因的。沒有追隨者，你將一事無成。而在這個人們掌握越來越多信息和自由的時代，獲得擁躉絕非易事。

人人都認為領導者要有遠見、精力、權威與戰(zhàn)略方向這些素質。但我們發(fā)現(xiàn)，能夠啟迪人心的領導者還應具備四項品質，它們可能是你預料之外的。

需要注意的是，我們的四項必備品質理論并不僅強調結果。我們研究并用作例證的許多領導者的確帶來了過人的財務表現(xiàn)，但是我們的研究聚焦于能夠激勵他人的領導，他們能夠俘虜追隨者的心智、思想甚至是靈魂。這種能力并非暢行商業(yè)世界的通行證，但任何一個經驗豐富的領導者都會告訴你，感召力至關重要。事實上，倘若缺乏這種能力，你幾乎不可能在商業(yè)上獲得成功。

1.暴露弱點

領導者暴露自己的弱點時，他們其實是在展示真實的自我。比如承認自己在周一早上暴躁易怒，承認自己做事雜亂無章，或是承認自己容易害羞。自我爆料的好處在于，人們在自愿投身于一件事情前，想看到自己的領導者并非完人。暴露弱點能夠建立信任，有助于凝聚追隨者。

如果高管努力將自己塑造成無懈可擊的完人，那就意味著他不需要別人幫忙，不需要追隨者。這相當于發(fā)送了“我自己就可以搞定一切”的信號。

展現(xiàn)弱點不僅能創(chuàng)建信任與合作的氛圍，還能在領導者和追隨者之間建立起穩(wěn)固的關系。以一位我們熟識的全球管理咨詢公司的高管為例：在一次大型演講中，他由于藥物作用，無法克制身體顫抖。但因為他勇敢地展現(xiàn)出這一弱點，平時挑剔的觀眾在會后起立向他鼓掌致敬。那位高管敢于通過演講告訴大家：我和你一樣，并不完美。

展露缺陷有助于加強一個人的真實可信度。維珍集團的創(chuàng)始人理查德·布蘭森是位著名的商人，也是英國的英雄。他在展現(xiàn)自己的弱點方面極有技巧。布蘭森總是無法泰然接受媒體采訪，過程中狀況不斷——這雖然是他的弱點，卻讓他顯得更真實。展露弱點的意義就在于：讓他人知道你平易近人，充滿人情味。

總之，最高效的領導者懂得如何謹慎地、選擇性地展露弱點。而選擇自曝哪些弱點是一門精妙的藝術。有一條黃金法則：絕不能暴露會被他人視為致命弱點的缺陷，即那些從根本上有損職業(yè)形象的缺點。比如，一家大公司的新任財務總監(jiān)絕不能突然承認，自己從來都搞不懂貼現(xiàn)。領導者只應暴露非核心的一個或幾個缺點。坦承非核心的缺陷，可以讓人們的注意力從重大缺陷上轉移。

2.情境感應器

有感召力的領導非常依賴直覺，他們利用直覺決定何時暴露弱點或是展現(xiàn)過人之處。我們稱其為出色的“情境感應器”，因為他們能夠像感應器一樣收集并解讀軟數(shù)據(jù)。他們嗅覺靈敏，能敏銳捕捉事態(tài)變化的信號，聽懂“言外之意”。

不過感知能力可能帶來一個風險。感知情境需要“投射”能力，即把自己的想法轉嫁他人或它事的能力。當一個人“投射”時，他的想法可能會與事實不符。就好比一個接收所有頻段的收音機，它往往音質不清，故障頻出。感知情境亦如此。

由于周遭的干擾，你不一定能正確解析自己的所見所聞?？吹嚼习逍氖轮刂兀悴⒉荒芫痛送茢嘧约厚R上要被開除。大多數(shù)技能都會有風險，感知情境尤甚。因此，感知能力必須受到現(xiàn)實檢驗的限制。即便是最有天賦的“感應器”，也需要向可信賴的顧問或是幾個團隊成員尋求意見，驗證自己的預判。

3.強勢同理心

我們不認為有感召力的領導者像許多管理學文章寫的那樣和善。相反，我們發(fā)覺真正的領導者通過獨特的方式進行管理，我們稱其為“強勢同理心”。強勢同理心意味著給別人需要的，而非他們自己想要的，這在海軍陸戰(zhàn)隊和咨詢公司等組織尤為重要。

這類組織中的新兵被要求做到最好，座右銘是“要么成長，要么走人”。貝廷集團（Bell Pottinger）CEO兼幾個廣告事務所的高級主管克里斯·賽特韋德明白強勢同理心意味著什么。作強硬決定時，他靈活地處理了創(chuàng)意型人才管理難題。他說：“如果需要，我可以變得冷酷無情。不過，在共事的時候，我會向追隨者們保證他們能夠學到東西。”

運用得宜的話，強勢同理心可以實現(xiàn)兩端平衡：既尊重每個人，又對任務負責。兼顧兩者并非易事，企業(yè)困境求生時更是如此。在艱難時刻，領導者必須給身邊人無私的關懷，還要懂得適當克制這種關懷。比如，聯(lián)合利華曾研制出名為Persil Power的去污劑，但卻由于它損傷衣物，不得不退出市場。

該產品在生產初期就曾出現(xiàn)征兆，但當時的CEO尼爾·菲茨杰拉德（Niall FitzGerald）站在了屬下的一邊。后來他回顧這件事時說道：“當時我不應介入項目，應當保持冷靜客觀，總攬全局并關注顧客利益。”

不過，冷靜客觀的關懷很難做到。踐行強勢同理心時，你承受的壓力和苦惱比員工們更多。Calvin Klein化妝品的CEO兼總裁波拉娜·曼庫索（Paulanne Mancuso）說：“有些領導力理論把關懷描述成一件毫不費力的事。事實并非如此。你必須做些違心的事，這其實很難。”你必須內心強大，才能做到“強勢同理心”。

強勢同理心還有一個好處——促使領導者敢于冒險。格瑞格·戴克（Greg Dyke）接管英國廣播公司（以下簡稱BBC）時，他的競爭對手在節(jié)目制作上的投入遠高于BBC。戴克很快意識到：要想在數(shù)字世界中持續(xù)發(fā)展，BBC就必須加大投入力度。他開誠布公地與員工交流想法。

在確定自己的想法被完全接納后，戴克立即著手重塑組織架構。雖然許多員工離職，但他讓留下來的員工保持良好的工作狀態(tài)。戴克將之歸功于自己的強勢同理心：“只要你擁有一批支持者，你就有底氣做出殘酷的決定。”

傾向于運用強勢同理心的人，往往對人對事懷有誠摯的關切。人們越是真正關心某樣東西（不管它是什么），越容易展示真實的自己。真正關心某樣事物的高管會真誠交流——這是領導力的先決條件；還要向他人證明自己不是裝模作樣，而是真的全情投入。人們不會把自己交付給只想完成差事的高管，他們要的是一個像他們一樣滿懷激情地關注他人及他人工作的領導者。

4.勇于特立獨行

有感召力的領導者還具備另一項品質：善于利用自己的特點。事實上，最大化地利用自己的獨特之處，是上述四項特質中最重要的一點。最高效的領導者會有意地表現(xiàn)自己的“與眾不同”，以此與大眾保持距離感。他們在吸引追隨者向自己靠攏時，也依然會強調自己的獨特性。

領導者有時會通過穿衣風格或外在形象來展現(xiàn)自己的與眾不同。更多情況下，領導者會進一步通過展現(xiàn)想象力、忠誠度、專業(yè)性，甚至握手這樣的細節(jié)來強調特點。所謂“不同”可以是任何一點，重要的是如何表現(xiàn)這些不同。可惜大多數(shù)人都不太敢于展現(xiàn)自己的獨特性，還有些時候，人們可能要花很多年時間才能真正明白自己的獨特之處在哪——在人際關系如此重要、團隊形成如此迅速的當下，這是致命缺陷。

有感召力的領導運用獨特性帶來的距離感激勵他人作出更好的表現(xiàn)。這并不意味著他們玩弄權謀，他們只是本能地意識到：如果領導者些表現(xiàn)出些許冷淡，員工反而會加倍努力。畢竟，領導力比的不是受歡迎程度。

當然，特立獨行也有風險。一些CEO為了刻意強調距離感，過分夸大自己同他人的差別。事實上，一些領導者因此失去擁躉，這對他們是致命的。一旦距離感擴大，領導者的感知力將不復存在，他們因此會失去對屬下認知與關懷的能力。20世紀90年代初期，羅伯特·霍頓（Robert Horton）任英國石油CEO。在任期內，他喜歡炫耀自己過人的智慧，給人留下傲慢和自我膨脹的印象。這種過分的差異化導致霍頓在任職3年后慘遭解雇。

對于有感召力的領導力，上述四項特質缺一不可。領導者應該基于個性挖掘或培養(yǎng)特質，絕不能機械地照搬指南——這就是那些舉幾個成功領導者例子的“菜譜式”商業(yè)書籍無效的原因。沒人能靠模仿某位成功者而建立起領導力。因此，未來領導者面臨的最大挑戰(zhàn)是“做自己”。

四項領導力特質只是必不可少的第一步。它們歸根結底告訴高管要保持真我。正如我們提供給高管們的咨詢建議：“高明地做好你自己（Be yourselves-more-with skill）。”而這其實已經是最難做到的建議。