就憑“新場景” 國美能打敗阿里和京東嗎？

作 者：劉怡君 來 源：界面新聞發(fā)表日期：2017-07-06

    曾遭到京東、阿里巴巴攻擊的傳統(tǒng)零售商，又在摩拳擦掌，準備奪回被電商巨頭們擄去的地盤。

2017年，國美電器更名為“國美零售”，向外界發(fā)布了新零售戰(zhàn)略；蘇寧表示自己正在一二線城市的核心商圈，布局中國最大的“品質生活體驗基地”；永輝的超級物種超市頂著“餐飲與零售并進”的口號，正在部分城市試點運行。

電商們也在紛紛開始試水線下門店。亞馬遜宣布了以137億美元競購全食超市的計劃，阿里巴巴的線下自有超市品牌盒馬鮮生正在擴張新店，京東正在計劃在未來五年內開設100萬家便利店。

究竟是風水輪回轉，還是“得流量者得天下”？

對此，在中歐國際工商學院以“把脈：零售的新生命線” 為主題的中歐微論壇上，中歐國際工商學院副教務長、市場營銷學教授王高表示：“誰能夠創(chuàng)造卓越的體驗，誰就擁有客流，誰就擁有零售的未來。這將是一個新命題。”

科爾尼發(fā)布的2017年《全球零售發(fā)展指數》揭示，目前中國線上銷售額，僅占零售業(yè)整體的14%。阿里和京東已經在四五線城市、甚至農村爭奪客戶——線上產品的價格和品類已經趨于雷同，傳統(tǒng)的電商急需找到下一個增長契機。而恰恰，目前線下的差異化還留有大片空白。

但也不是所有的線下零售，都會迎來春天。

2016年年底，上海的地標之一淮海路的太平洋百貨就宣布撤店謝幕，互聯網的發(fā)展，使門店曾經承載的發(fā)布信息、比較信息等價值幾乎蕩然無存。與此同時，處在同一條路上的藝術購物中心K11，在購物的同時可進行藝術欣賞和人文體驗，其業(yè)績卻在連年攀升。

王高強調，如果只把自己當成一個售賣場所，線下零售商將沒有出路， “為顧客提供購買之外的價值”才是取勝的關鍵所在，企業(yè)要做的，是把所銷售的產品和服務，自然而然地設計到場景當中。

“比如誠品書店和日本的蔦屋書店，人們去那里未必是為了讀書，但是通常離開時都會買上幾本書，”王高說道。新的“體驗”，一定要超越曾經的“觸摸”、“試穿”等舊形式，讓人感到開心、興奮，甚至流連忘返，從而不斷重復。來自意大利的“美食界的宜家”Eataly，既是商店，又是烹飪學校，原本只是前去吃甜點的顧客，在體驗中過程中就完成了購買。

而這種思路和戰(zhàn)術的變化，已經在各大零售商身上體現。

國美互聯網公司CEO、國美零售CFO方巍認為，過去以企業(yè)為中心，堅持防損理念的門店思路——“從入口、到賣場、出口、收銀層層布防”已經過時，現在急需改變商品的布局方式，以體驗式的方法，把其充分展示給顧客。同時，一臺一臺售賣商品的時代也結束了，消費者們迫切希望線下企業(yè)能做好“選品”推薦，幫助自己節(jié)省更多的時間。他解釋道，“國美的中期目標，是在電器里面要形成套裝和整體解決方案，長期則是要把體驗性賣場，做成無邊界的體驗性賣場。”

他們正在門店引入裝修公司，展示門廳、廚房、衛(wèi)浴等的一體化設計方案，并開設動漫館、電競館、餐吧，建設汽車展廳、海外購超市，布置VR影院、烘焙教室等“新場景”。

“過去大家說買電器到國美，現在我們希望大家吃喝玩樂到國美”。方巍說，這樣做，裝修方案能全方位地展示家用電器，烘焙教室能讓消費者體驗不同品牌榨汁機的效果，定期的電競比賽可以讓玩家感受品牌電視的觀看視野。這種轉型模式，正將“展示商品”的空間大幅擴張，而將“買東西”的過程縮得很短。

同時，購買電器的優(yōu)惠券也不再大力推廣了，取而代之的則是“party券”，邀請“生日壽星”來玩電競或學習烘焙；通過建立“電器體驗館”，吸引父母攜帶孩子前來組裝被拆分的電器。這與王高強調的“超越零售本身，讓零售成為結果”如出一轍。

方巍將策這種策略，稱為“用高頻的服務帶動低頻的商品”。

比如，北京消費者們最為關注的健康要素，一是水質，二是空氣。他們就將凈水器、空氣凈化器內的監(jiān)控功能，與消費者的手環(huán)進行連接，使其實時觀測到自家水質、空氣的變化。而企業(yè)可以據此數據，定期為用戶提供清洗凈水器和空氣凈化器的服務，和用戶不斷產生連接。

線上與線下的打通也是必然選擇，他們試圖將“國美Plus”變?yōu)樽约旱姆罩行?，售出的產品，其電子說明書和電子保修卡都將存在線上，并希望賦予它“電商+商務+利益分享”的功能。如，無人機玩家和健身發(fā)燒友在線上形成不同的“圈子”，國美想要對其進行個性化的分解、推出相應的場景、產出定制服務。

這些改變，直接催化了企業(yè)內部的組織變革。

過去入口端是家電零售，現在要把它演變成一個“以家為軸心的解決方案提供商”，方巍表示這一共有4.5萬億市場容量，而國美有五六萬人，“對我們是具有挑戰(zhàn)的”。盡管國美的鷹狼文化執(zhí)行力強，但轉型最需要突破的是創(chuàng)新氛圍。

2015年，國美開始推行“蜂巢組織”，鼓勵員工組成小型的“蜂巢”進行創(chuàng)新。新陳代謝之后，幾百個“蜂巢”中有五六十個成長起來，華南地區(qū)的“蜂巢”主推生活娛樂類的場景，華北主打電競場景，一個成功了則復制下去。它們將國美曾經的管理層級逐步打破，并得到獨立的授權，比如，電競組的匯報權就直接通向了零售總裁。

國美建立了1200多人的技術隊伍，囊括了線上、線下的信息系統(tǒng)。而過去他們選擇技術外包，但“市場變化太大，每天都在迭代，沒有自己的技術隊伍，想迭代商品是無法實現的。”

在此過程中，無論是新設業(yè)務，還是內部引入的諸多新人，都可能會引發(fā)文化沖突。方巍提到國美的“政委”機制發(fā)揮了重要作用，不少高層，都在新業(yè)務推進過程中起到“搭臺子”的效果。

盡管野心勃勃，但投身新零售轉型的企業(yè)遠不止國美一家，方巍承認， “國美在變，競爭的對手阿里系也在走，京東也在走。蘇寧跟我們一樣，也想擺脫只有低頻的商品，都在往高頻服務和擴品變化。”其變革的復雜性和大體量，讓每一位的轉身也都顯得風險重重。

2016年，國美銷售收入達766.95億元，同比提升18.73%，毛利約103.77億元，同比增長9.08%，但歸屬于母公司擁有者應占凈利約3.25億元，同比減少73.1%。國美方面表示，業(yè)績下滑的原因是“門店改造期間，對經營銷售，帶來一定影響。”2016年全年，國美電器改造門店數量超過500家。其中，超過半數以上的門店位于一級市場。

新零售的轉型投入期看來并不短暫。王高教授認為，做零售，能獲得超過5%的利潤都很難，因此每一分錢的投入都會被嚴格計算。但是在嘗試新業(yè)務的時，必須要給它們成長的空間，不能使用老業(yè)務的邏輯。“要有一部分資金的支持，要有單獨的考核機制，允許他去試錯”。

在這場誰都不甘示弱、火花四濺的博弈中，究竟是阿里、京東制勝，還是國美、蘇寧反超？王高表示，在這場爭奪中，無論是哪方，誰跑得更快，跑在前面，更早把模式落地并固化下來，誰就能占據先機。“就像有一千家公司，都可以做出阿里和京東的技術，但是別人再來已經太晚了。”

方巍把國美們如今向電商發(fā)起攻擊的行為，稱呼為“從被挑戰(zhàn)者到挑戰(zhàn)者的轉變”。“超越零售”的購物體驗，是線上電商目前無法做到的，也是國美們不曾發(fā)力的領域，但同時它們也面臨線上、線下融合的難關。

以亞馬遜、阿里巴巴、京東為代表的電商，雖然過去對線下場景較為陌生，但它們擁有天然的流量優(yōu)勢，估值時也比線下公司更占優(yōu)勢，其收購、壯大線下的動作效率，有可能會超出預期。