IBM、GE和富士能“自殺式重生” 為何其他企業(yè)只有自殺沒有重生

作 者：劉怡君 來 源：界面新聞發(fā)表日期：2017-06-28

     IBM曾舍棄核心的PC硬件業(yè)務，全面進入知識服務、軟件和顧問服務市場；富士將傳統(tǒng)膠片業(yè)務壓縮到了營收的1%，開拓醫(yī)療器械、打印設備生產制造等領域；GE割舍掉貢獻自身利潤40%的金融業(yè)務，在工業(yè)互聯網領域重獲新生。

它們都是“自殺式重生”的典型。

變革，似乎正成為破解企業(yè)疑難雜癥的一副萬能藥。“所有企業(yè)只有他殺死亡和自殺重生兩種結局”，這是張瑞敏在推動海爾轉型時反復說的話。

但是，并不是所有“自殺式重生”都能鳳凰涅槃。在防止被“他殺”的道路上，將企業(yè)一步一步推向深淵的，也有可能是變革本身。

雅芳公司的業(yè)績已經連年虧損，但其實多年以來，它從未停止變革。為了與歐萊雅和寶潔展開競爭，前CEO安德烈雅·榮格（Andrea Jong）將匕首伸向雅芳其廣為人知的“用過才信”（tried and true）直銷模式，力圖創(chuàng)建零售品牌。

此后，僅在中國區(qū)，雅芳就在2006年開啟了“直銷+專賣店”的雙軌運營模式、2010年回歸“全直銷模式”、2013年主攻零售市場、2014年升級產品系列、2015年主打“年輕化”升級專賣店……每可以說每一任領導人都做出了努力，但是卻將雅芳慢慢推離了主流市場。

同樣經歷“旋轉門”陰影的雅虎已經慘淡收局。

雅虎曾經在短短5年內經歷了6任CEO，其經營重心和戰(zhàn)略方向也在不斷進行顛覆調整。2012年，瑪麗莎·梅耶爾（Marissa Mayer）一度用“重回科技公司”的定位贏得了外界的認可，但在沒完沒了的變革所形成的動蕩局勢中，雅虎內部沒有形成完備的管理機制，缺乏始終如一的價值觀。梅耶爾對其前任CEO羅斯·萊文森（Ross Levinsohn）戰(zhàn)略所進行的修訂，在公司內部激起了種種爭論。2015年后，雅虎股價急轉直下，最終該公司在2016年宣布落幕。

漫長而頻繁的“自殺”，容易讓企業(yè)病入膏肓，短時間內大刀闊斧的“自殺”，更容易誘導企業(yè)患上重疾。

在1978年-1988年這10年間，樂高公司的產品銷量速增5倍之多，外界用“火箭一樣躥升”來形容它的成長。但樂高不滿足現狀，拋棄過去的聚焦做法，狂熱地進入了一系列其他類型的業(yè)務市場：主題公園、電視節(jié)目、鐘表、服裝等。最終，這些冒險行動大多以失敗收場，樂高挺進新市場的速度，大體與它虧損的速度保持一致。

2003年底，樂高負債約8億美元，94%的產品套裝都不盈利，成為行業(yè)內最不賺錢的品牌。不幸之中的萬幸是，在命懸一線之時，樂高制止了擴張，重新回到“核心業(yè)務”的老本行，這才再次實現了盈利。

盡管如此，我們也無法理直氣壯地說，如果不“自殺”，這些企業(yè)就會一帆風順，或許它們將在“他殺”的包圍中走向衰落。

“重生”這樣看起來完美無缺的藍圖，有些企業(yè)步步為營最終看到了曙光，而有些在執(zhí)行中未能取得預期的成效。事實上，雖然積累了各種教訓和成功秘籍，企業(yè)“自殺”所蘊含的巨大破壞性，直到今天，也依然很難控制。

沃頓商學院教授勞倫斯·赫比尼亞克（Lawrence G. Hrebiniak) ，在其著作《有效執(zhí)行：成功領導戰(zhàn)略實施與變革》中表示：“處理戰(zhàn)略變革是尤為復雜和困難的”。追求“自殺式重生”是機遇，也是挑戰(zhàn)，是命運的跳臺，也可能是死亡的豐碑。

如果領導人認為形勢所迫或事發(fā)緊急，能夠用于變革的時間較短，那么他給企業(yè)設定的“自殺”就必須是 “復雜型”的。

“復雜型變革”往往會讓人感到歡欣鼓舞，所有級別的員工都挽起袖子準備大干一場，希望迅速處理和解決重大的戰(zhàn)略難題。實際上，一些關鍵難關，在這種大規(guī)模作戰(zhàn)中確實有可能被瞬間攻破。

但是，赫比尼亞克說，這種類型的“自殺”很有可能制造出大災難。 當許多變革同時展開時，協(xié)調和控制就難以實現了，企業(yè)無法及時對使業(yè)績表現的“原因——結果”進行分析。當一陣疾風暴雨之后，留給管理者的有可能是滿目蒼夷。

2012年3月，全球最大航空公司——聯合大陸控股公司（United Continental Holdings），把聯合公司和大陸公司的訂票系統(tǒng)、網站和多次飛行計劃等予以一次性合并，問題很快就堆積如山，涌現出大量投訴的顧客、手足無措的公司員工，以及迷惑不解的行業(yè)分析師。其CEO 杰夫·斯密塞科（Jeff Simisek），不得不為這些問題出面道歉，承認由于自己的心血來潮，給公司的經營系統(tǒng)增加了巨大壓力。2012年，該公司虧損7.23億美元。

速度越快，風險越高。赫比尼亞克建議，當機構所面臨的戰(zhàn)略問題比較突出的時候，最好采用“連續(xù)型變革”——將大的“自殺”計劃分解成為一些比較小的、比較容易管理的部分或因素，按照順序展開。當前一個部分被如期完成后，才將重點轉移到下一個部分。

這種方式是系統(tǒng)化和逐步推進的，改革派還可以向那些懷疑論者展示市場調研的結果和顧客對新產品初步積極反應，以逐步減少“自殺”改革的阻力。

美國銀行（Bank of America）在完成了對富利特波士頓公司（FleetBoston）的收購后，許多調整已經蓄勢待發(fā)（包括大規(guī)模裁員等），但是它并沒有立即實施大規(guī)模的重大變革。相反，它仔細地研究一些關鍵問題，并且以連續(xù)型變革的方式來處理，以避免出現重大失誤，并最終取得了正面效果。

但是，這種方式也并非十全十美，隨著不確定性的加劇，企業(yè)經營的外在因素隨時在發(fā)生改變：競爭對手新推出行動或計劃、消費者對價格更加敏感、政府通過了反壟斷決定……讓“自殺式重生”隨時具有被擱淺的風險。

同時，在數月甚至數年的過程中，員工容易感到厭倦，他們會把系列變革之間的邏輯關系，當成按部就班的日常事務，并最終失去對這場重生運動的激情和使命感。

因此，企業(yè)必須處理好“接力棒”的交接問題，對小組、部門和機構之間信息的分享和傳遞，不時地加以仔細的審查、積極的管理。否則，它可能會在權利的傳遞過程中變得朝令夕改、面目全非，使你的企業(yè)成為下一個雅芳或雅虎。

赫比尼亞克提出，為實現“自殺式重生”，無論是選擇“復雜型變革”還是“連續(xù)型變革”，管理者都需要對自己組織的現狀、問題和愿景，進行成熟的思考。

1.變革的規(guī)模和內容 對變革的重點做出決策。哪些事情需要變革？組織所面臨的問題或威脅有多大? 應當如何針對這些問題做出回應?

2.能夠用于進行變革的時間 管理層有多少時間來進行變革?是有足夠的時間從容不迫地進行變革，還是必須盡快完成變革?

3.變革過程的戰(zhàn)術 變革應當如何開展? 它應當是逐步推進式的，還是立即實現的? 它應當是緩慢地和有系統(tǒng)地被實施，還是管理層應設法畢其功于一役?

4.責任或職權 誰對變革工作中的某個因素或方面負責? 參加變革的所有人是否對這些責任和職權都清楚?

5.克服變革的阻力 除了公開的阻力外，隱蔽的阻力也常常會徹底地扼殺或傷害變革和戰(zhàn)略實施工作。

6.監(jiān)督變革 變革的進展成績如何? 如何對變革加以嚴密或寬松的監(jiān)督? 應當采用哪些監(jiān)督變革的方法?現在是不是該強化或修正變革工作？

對于扎實的變革管理來說，這六個問題十分關鍵。當一切機遇和風險都明確地擺在你面前時，你才能成為這場運動的掌舵者，避免在還沒等到“重生”之時，就被自己推向了懸崖。