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    各地服務(wù)中心

    巨頭們就是這樣敗給初創(chuàng)公司的

    作 者:馬克斯維爾·韋塞 來 源:界面新聞發(fā)表日期:2017-06-09

        隨著自動化和數(shù)字化的推進,經(jīng)濟格局持續(xù)轉(zhuǎn)變,盡管自身資源豐富,但一個又一個行業(yè)的在位企業(yè)相繼輸給了初創(chuàng)公司。

    傳統(tǒng)零售商進入電商領(lǐng)域后,依然無法對抗天生的數(shù)字公司亞馬遜。歷史上赫赫有名的汽車公司電動汽車銷量一直落后于特斯拉。即使出租車協(xié)會已在技術(shù)上投入巨額資金,仍不能抵擋優(yōu)步(Uber)的攻勢。

    為什么只有極少數(shù)20世紀的巨頭,能在數(shù)據(jù)驅(qū)動的新時代獨領(lǐng)風(fēng)騷?

    克萊頓·克里斯坦森(Clayton Christensen)等學(xué)者已經(jīng)給出了部分答案。所有公司的內(nèi)部系統(tǒng)(包括指標、資源配置流程、激勵措施、招聘和晉升措施以及投資戰(zhàn)略)都是為支撐既有商業(yè)模式而設(shè)立的。這些系統(tǒng)一般都已成熟,極難改變,而且往往與數(shù)字商業(yè)模式的需求相左。

    而數(shù)字經(jīng)濟中價值創(chuàng)造方式也帶來另一挑戰(zhàn)。21世紀最成功的商業(yè)模式中,很多模式都是基于介入客戶生活的能力而建,利用的是能夠生成客戶習(xí)慣和使用模式信息的軟件。這些數(shù)字關(guān)系將顧客親密度推上一個新臺階,促使公司推出定制化產(chǎn)品和服務(wù),并改良客戶服務(wù)方式。

    但多數(shù)成立時間較久的公司受既有價值鏈所限,很難抓住新機會,拓展客戶關(guān)系。他們和供應(yīng)商、競爭者、合作者及客戶建立起長期穩(wěn)定關(guān)系,很難打破這些關(guān)系網(wǎng)。但在這方面的努力對公司長久生存有至關(guān)重要的作用。

    軟件轉(zhuǎn)變客戶關(guān)系

    優(yōu)步的成功與大數(shù)據(jù)無關(guān),它用創(chuàng)新方法從客戶處直接獲取小數(shù)據(jù)。公司意識到,它不必收集并分析關(guān)于出租車使用情況的海量數(shù)據(jù);它只須在正確的時間捕捉到最有用的用戶信息——潛在乘客用車需要產(chǎn)生的時間和位置。公司還知道,自己可以判斷與客戶手機的連接情況。通過與客戶手機連接,優(yōu)步得以將出租車乘客的體驗簡易化、便捷化。

    當前社會最有標志性的企業(yè)大抵都有同樣的成長軌跡:成功的基礎(chǔ)是高于對手(或早于其他公司20年)深度介入客戶生活的能力。物聯(lián)網(wǎng)設(shè)備領(lǐng)域的公司是最明顯的例子。特斯拉在車中安裝傳感器和軟件,從而了解顧客駕駛習(xí)慣,并為他們提供自動駕駛服務(wù)。Nest銷售的“智能”恒溫器、煙霧探測器和攝影機能夠監(jiān)視用戶家中的情況,提高家居能效和安全度。通用電氣對客戶作業(yè)場地的設(shè)備進行實時監(jiān)控,通過內(nèi)置軟件收集的數(shù)據(jù),為客戶提供相應(yīng)的服務(wù)快訊并調(diào)整維修計劃表。

    但不只物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品能幫助公司拓展客戶關(guān)系。Netflix的做法是:安裝App收集所有信息——從客戶所在地理位置到觀眾停止觀影的時間,之后公司能夠深刻了解用戶的偏好。這家流媒體巨頭利用所獲數(shù)據(jù),適時向用戶推薦影片,同時尋找(甚至創(chuàng)造)用戶喜愛的內(nèi)容。

    與客戶保持親密關(guān)系的能力,創(chuàng)造了巨大的機會,讓公司可以捕捉市場數(shù)據(jù)、提供新產(chǎn)品和服務(wù)、形成堅不可摧的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和反饋機制。但轉(zhuǎn)變客戶關(guān)系并不簡單,往往須改變價值鏈上下的商業(yè)模式。

    顛覆合作伙伴關(guān)系

    多數(shù)企業(yè)戰(zhàn)略家都不了解,僅靠軟件不能轉(zhuǎn)變商業(yè)模式。上述每一家公司都不僅在軟件利用上有所創(chuàng)新;它們還改變了產(chǎn)品分銷和服務(wù)模式,甚至包括原料采購方式。

    我們再回看Nest例子。

    聯(lián)合創(chuàng)始人托尼·法戴爾(Tony Fadell)曾說,Nest最初的差異化舉措是將第一件產(chǎn)品——智能恒溫器(learning thermostat)的營銷目標直接對準自己安裝產(chǎn)品的業(yè)主,繞開了傳統(tǒng)的分銷和安裝渠道——專業(yè)承包商。

    這有什么重要的呢?Nest的團隊知道,當前市場中,只有一小部分恒溫器的程序設(shè)計考慮到根據(jù)一天中的不同時刻、一周中不同的日子以及不同季節(jié)調(diào)整室溫——這樣的程序太復(fù)雜了。為兌現(xiàn)自己的承諾——推出能夠自動調(diào)節(jié)的恒溫器,Nest必須讓恒溫器“了解”用戶偏好的溫度及其日程安排。而要想讓這個軟件取得最佳效果,團隊須創(chuàng)建用戶檔案,確保恒溫器連接到屋子的無線網(wǎng)絡(luò),同時確認用戶的手機中安裝了Nest的移動App。

    采取不同方式銷售和安裝產(chǎn)品帶來了新的營銷方向。Nest選擇繞過供應(yīng)鏈中承包商的環(huán)節(jié),開發(fā)出易于用戶使用并獲取價值的產(chǎn)品。公司放棄傳統(tǒng)分銷渠道的決定迫使團隊制定強有力的零售策略,并建立面向消費者的品牌。然而,專業(yè)安裝人員會因此陷入劣勢,既有生態(tài)系統(tǒng)也受到挑戰(zhàn)。

    Nest的例子顯示,公司使用數(shù)字技術(shù)建立新客戶關(guān)系時,軟件開發(fā)只是該流程中的一部分,因為公司會在客戶旅程的多個節(jié)點試圖改變客戶行為,有時也因為價值傳遞過程中使用的一些數(shù)據(jù)旨在取代原合作者。不管是何種情況,商業(yè)模式和渠道戰(zhàn)略都必須同時轉(zhuǎn)變,這要求公司做出艱難決定,打破長期存在的合作關(guān)系。

    對相互依存的需要

    在某些情況下,從實體轉(zhuǎn)向數(shù)字對合作伙伴關(guān)系影響巨大——比Nest例子中合作伙伴受到的沖擊還大。

    要了解具體原因,我們必須先離題遠一點??巳R頓·克里斯坦森受到阿爾弗雷德·錢德勒(Alfred D. Chandler)等商業(yè)史學(xué)家作品的啟發(fā),發(fā)現(xiàn)市場出現(xiàn)重大創(chuàng)新時,價值鏈會拓展,而且往往有重組的需要——這不僅僅是因為商業(yè)模式處在不斷變化中,還因為創(chuàng)新產(chǎn)品設(shè)計仍層出不窮。

    在產(chǎn)品生命周期之初,發(fā)明者不會深刻領(lǐng)悟到,創(chuàng)新產(chǎn)品的組成要素的優(yōu)化,要兼顧到不同要素之間的聯(lián)系。比如首個汽車生產(chǎn)商須嚴控研究、設(shè)計和生產(chǎn)環(huán)節(jié)。任一部件的改動往往意味著整輛車都將發(fā)生巨大改變。因此,產(chǎn)品開發(fā)的前提是,建立一個相互依存的合作伙伴關(guān)系網(wǎng)。

    隨著標準的設(shè)計架構(gòu)逐步形成,公司進一步了解到如何讓不同要素相互配合,比如改進汽車變速器的電池配置,或加強電池與電子系統(tǒng)的連接。接下來,公司就可以將不同要素和子系統(tǒng)模塊化了。現(xiàn)在傳統(tǒng)汽車制造商有資源和能力進行子系統(tǒng)級別創(chuàng)新;下一代產(chǎn)品能夠輕易對接上多數(shù)汽車平臺。一般只在成熟的技術(shù)和產(chǎn)業(yè)中,才會出現(xiàn)這種為多個合作伙伴活動提供的廣泛空間。

    然而,越令人注目的創(chuàng)新,就越須提高相互依存度。我們在探索無人駕駛電動車領(lǐng)域的過程中發(fā)現(xiàn),類似于“縱向合并”(vertical integration)概念的相互依存度再一次成為焦點。特斯拉汽車擁有整個市場中相互依存度最高的架構(gòu),制造商將每一個零部件都把控在手中,具體包括硬件、管理復(fù)雜電子系統(tǒng)的軟件,以及自動駕駛功能所需的算法和傳感器。特斯拉在其他方面也展現(xiàn)了強大控制力:它擁有自己的分銷渠道、服務(wù)和充電網(wǎng)絡(luò)。

    全面把控模式不僅有助于特斯拉解決快速充電問題,還化解了公司在遠距離無人駕駛電動車的生產(chǎn)過程中,遇到的所有挑戰(zhàn)。(但這種模式也會有弊端,比如導(dǎo)致運營復(fù)雜,可能減緩公司的擴張。)

    建立新生態(tài)系統(tǒng)

    假設(shè)我們同意了本文的前兩個論點:

    得益于計算和通信的進步,公司能夠進一步拓展客戶關(guān)系;

    公司要為創(chuàng)新創(chuàng)造相互依存度高的架構(gòu),才能使數(shù)字技術(shù)得到充分應(yīng)用。

    那么結(jié)論就很清楚了:來自各行各業(yè)的公司都必須改革原有價值鏈。這種改革可能會對長期合作伙伴有不利影響。

    上文提到,Netflix監(jiān)控客戶做的所有事項,之后用收集的數(shù)據(jù)支撐自己的決策,從內(nèi)容推薦到內(nèi)容采集,不一而足。但要想有效完成這一流程,Netflix需要新的生態(tài)系統(tǒng)合作伙伴,而且這些伙伴的目標毫不沖突。新伙伴包括:試圖利用長尾效應(yīng),將內(nèi)容出售給多家小眾媒體的內(nèi)容擁有者,比如BBC;分銷商,比如亞馬遜云計算服務(wù)平臺(Amazon Web Services)以及能夠承載應(yīng)用軟件的平臺合作伙伴,比如蘋果和谷歌。

    有時既有合作伙伴很渴望改造自己,有時它們會因改善財務(wù)狀況,努力調(diào)整自己來滿足公司的新需求。但它們面對的往往是難以撼動的商業(yè)模式。一心期盼合作伙伴跟上改革的步伐,只會危害到公司自身的長期生存能力。轉(zhuǎn)換商業(yè)模式并非易事,但過去一年中,我們觀察到一些成功改變商業(yè)模式的公司所采用的最佳實踐。

    1.確定你必須做的事

    我們多次聽到高管強調(diào),要給客戶長期傳遞價值,就必須了解自己需要做什么事。

    理智的人會探討世界在短期(甚至中期)內(nèi)的發(fā)展趨勢。多數(shù)明智的高管可能就未來很長一段時間將會對所在行業(yè)產(chǎn)生影響的大趨勢,達成一致。通過分析這些趨勢,可以預(yù)判客戶未來的消費模式。確定公司的下一步行動并非易事,但如果能就本行業(yè)未來長期發(fā)展趨勢,以及在此趨勢下公司和合作伙伴可能擔任的角色達成共識,就有可能著手改革,使數(shù)字技術(shù)得到充分應(yīng)用。

    通用電氣是實現(xiàn)數(shù)字轉(zhuǎn)型的杰出典范之一。通用電氣高管于2008年開會討論公司未來長期發(fā)展前景,一致認為機械工業(yè)很快就會受到互聯(lián)網(wǎng)的沖擊。他們還認同,一旦工業(yè)設(shè)備實現(xiàn)連接,軟件就很可能成為機械產(chǎn)品中最具差異性的部分,同樣的情況就發(fā)生在了個人計算機行業(yè)。

    盡管變革的具體時間節(jié)點還有待確認,但注意到工業(yè)公司不可避免的改革趨勢,給通用電氣點亮了一盞指路明燈。確定方向后,公司得以闡明對員工和合作伙伴的期望,甚至嘗試引導(dǎo)客戶。比如通用電氣指明,建立一個能夠整合公司工業(yè)設(shè)備的統(tǒng)一數(shù)據(jù)平臺很有必要。有了這個平臺,公司將來就可以直接提供軟件給客戶,而非依靠系統(tǒng)集成商逐個提供軟件。對前景的闡釋還有助于公司高管不斷質(zhì)問自己:當前所做決定是否以組織的長期利益為出發(fā)點?

    全球各地的企業(yè)領(lǐng)袖都在應(yīng)對數(shù)字改革帶來的壓力,因此確定未來的方向變得極為重要。如果你知道將來必須向什么方向前進,就能輕松決定何時顛覆合作伙伴的既有商業(yè)模式。

    2.制定更精準的指標

    很多世界一流企業(yè),數(shù)十年來都使用同樣的標準衡量成功。不管是評估內(nèi)部員工,還是外部合作伙伴,這些指標都過于關(guān)注盈利狀況或年度總收入。這種注重產(chǎn)出數(shù)量的指標非常適合成熟企業(yè),但在數(shù)字創(chuàng)新的背景下則不合時宜。實現(xiàn)數(shù)字轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一步是,改變績效評估指標。新指標要強調(diào)公司當前的不足,并支持承擔風(fēng)險和開展實驗。

    以福特汽車為例。面對反復(fù)被提及的問題:汽車制造商在無人駕駛汽車領(lǐng)域面臨的風(fēng)險。福特CEO馬克·菲爾茲(Mark Fields)承認,這一話題也是福特考慮的重點。高管希望做好準備,迎接無人駕駛汽車帶來的新服務(wù)和分銷模式(這些模式可能打破既有合作伙伴的關(guān)系網(wǎng))。福特不再以年銷售量作為高管的主要評估依據(jù);公司現(xiàn)在還將福特汽車行駛里程數(shù)納入考慮范圍。不管福特是賣出更多新車(對績效的傳統(tǒng)評估方法),還是延長了既有車輛的使用期限(這個指標主要讓車主收益,而非生態(tài)系統(tǒng)中其他伙伴),高管都要努力達成目標。

    大力改革指標能夠?qū)χ喂緮?shù)字戰(zhàn)略的實施,起到強化和鞏固作用。例如凱撒醫(yī)療集團(Kaiser Permanente)現(xiàn)在不太關(guān)注自己的關(guān)系網(wǎng)里,醫(yī)院和醫(yī)生使用率這樣的常見指標;相反,它致力于在最大程度上延長病人的“健康年限”。集團如今強調(diào)“常保健康”的新指標,因此會更看重與保健和技術(shù)公司的合作伙伴關(guān)系,而非醫(yī)務(wù)人員的雇用和優(yōu)化配置。

    3.為合作伙伴創(chuàng)造商業(yè)機會

    你所在生態(tài)系統(tǒng)的某些合作伙伴會不可避免地受到?jīng)_擊。HBO電視網(wǎng)可能會繞開某家有線電視公司的機頂盒,直接為消費者提供觀影App。香奈兒(Chanel)也許要打造數(shù)字店鋪,這威脅到傳統(tǒng)零售合作伙伴。通用電氣或西門子提供的軟件可能直接與IBM、埃森哲(Accenture)和美國參數(shù)技術(shù)公司(PTC)的產(chǎn)品相抗衡。

    但在線支付公司StripeCEO帕特里克·克里森(Patrick Collison)認為,數(shù)字化并非一場零和博弈。Stripe與傳統(tǒng)金融機構(gòu)的合作十分成功,為什么呢?因為公司減少了雙方在數(shù)字支付解決方案上的摩擦;一方面通過合作機構(gòu)大大提升了交易額,另一方面還獲得了一小部分市場份額。

    關(guān)鍵是,公司要盡可能為自身和合作伙伴都創(chuàng)造機會。隨著全球經(jīng)濟的“蛋糕”越來越大,公司能夠向價值鏈中的合作伙伴傳遞更多價值,雖然每次傳遞的份額會減少。所以盡管埃森哲或科爾尼管理咨詢公司(A.T. Kearney)可能在通用電氣提高標準軟件供應(yīng)數(shù)量后,失去一些系統(tǒng)整合收入,但通用電氣極其重視和它們的溝通,稱各方都能從新商業(yè)模式中獲得經(jīng)濟利益。通用電氣數(shù)字部門(GE DigitalCTO哈雷爾·柯戴什(Harel Kodesh)定期與利益相關(guān)方會談,交流公司現(xiàn)在的關(guān)注點,以及希望埃森哲和科爾尼等合作伙伴在哪些地方開發(fā)應(yīng)用軟件。

    確定未來方向,改變績效指標以及為合作伙伴創(chuàng)造機會——做到這3點,傳統(tǒng)公司就能輕松改革,實行新的數(shù)字商業(yè)模型。但我們并非暗示,轉(zhuǎn)型將會順利無阻。

    公司在決定放棄原生態(tài)系統(tǒng)成員時肯定要掙扎一番。有些合作伙伴必然會成為你的競爭對手,其他伙伴則可能遭到淘汰。但若公司領(lǐng)導(dǎo)者認識到,數(shù)字化不僅要在軟件領(lǐng)域進行改革——而且改革往往不在本公司的直接控制范圍之內(nèi),那么機會依然巨大。

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