從供應鏈到價值鏈 一場顧客價值創(chuàng)新的較量

作 者：亢櫻青 石丹 來 源：未知發(fā)表日期：2017-02-13

　　價值實現(xiàn)之供應鏈創(chuàng)新　　企業(yè)最重要的是能否保持持續(xù)的增長性。任何企業(yè)的發(fā)展都必須具備兩個基本要素：第一，把握并順應環(huán)境發(fā)展的能力；第二，內(nèi)部求新應變的價值驅(qū)動力。中國企業(yè)為何難以走得更遠？因為企業(yè)基本上都是在解決問題而不愿意問“未來價值增長從哪里來”。這其中揭示了最根本的原因，企業(yè)是用管理的方式去行事，而不是以戰(zhàn)略的方式去思考。隨著電商巨頭亞馬遜有計劃地從線上鋪展到線下門店，曾經(jīng)老牌零售商的代表沃爾瑪正倍感壓力。2016年12月，亞馬遜在西雅圖開了一家“特別的”實體便利商店──Amazon Go，徹底拋棄了傳統(tǒng)超市的收銀結賬的模式。顧客不再需要提著購物籃等待結賬，只需拿起你想要的東西，然后離開便利商店就可以了。此時，亞馬遜的觸角已經(jīng)和沃爾瑪產(chǎn)生了越來越多的交集，近期已經(jīng)開始向包括食品在內(nèi)的日用品零售行業(yè)進軍。亞馬遜Prime用戶在很多地方可以享受到當日送貨的新鮮蔬菜、水果、肉制品等，而谷歌近期也推出了類似的平臺。“沃爾瑪是老一代供應鏈的代表，他們的差別就好比是便利店和大賣場的差別。沃爾瑪強調(diào)大賣場的規(guī)模效應，但是分布面都是有限的；亞馬遜是電商的代表是2C的，末端非常多，而沃爾瑪是2B的，兩者的供應鏈是完全不一樣的。”清華--北卡EMBA中方主任、清華大學工業(yè)工程系副教授蔡臨寧表示。亞馬遜的物流在電商中無疑是最先進的，比如說分揀機器人kiva Systems以及早在2013年就已實現(xiàn)的無人機送貨，但大多數(shù)中國消費者可能感受不到它的好。蔡臨寧表示，這是因為國內(nèi)的電商物流競爭太慘烈，亞馬遜在中國無法一味地壓低成本。“大家想的還是低成本戰(zhàn)略，但這種競爭并沒有帶來技術上的更新，亞馬遜是通過高科技成分提升體驗，但所屬的環(huán)境不一樣策略就不一樣。”而沃爾瑪則擁有一整套先進、高效的物流和供應鏈管理系統(tǒng)，在全球各地的配送中心、連鎖店、倉儲庫房和貨物運輸車輛，以及合作伙伴（如供應商）等，都接受這一系統(tǒng)集中有效的管理和優(yōu)化，形成一個靈活高效的產(chǎn)品生產(chǎn)、配送和銷售鏈條。沃爾瑪對物流信息技術應用下手較早，并把尖端科技和物流系統(tǒng)進行巧妙搭配。早在上世紀70年代，沃爾瑪就開始引用計算機管理；上世紀80年代初，不惜花費4億美元購買了商業(yè)衛(wèi)星，實現(xiàn)全球聯(lián)網(wǎng)；上世紀90年代，采用全球領先的衛(wèi)星定位系統(tǒng)GPS，控制公司物流鏈，提高配送效率，以速度和質(zhì)量贏得了用戶的滿意度和忠誠度。但市場上沒有永恒的大哥。電商、冷鏈物流的崛起，曾經(jīng)一家獨大的沃爾瑪競爭對手越來越多，競爭范圍越來越廣。一邊有亞馬遜Prime會員服務落地中國，使得中國消費者更便利地進行跨境購物，一邊又有本土電商的高歌猛進。沃爾瑪急于拓展線上渠道，但如何處理線上線下的關系，成為沃爾瑪電商化路上的絆腳石。于是，沃爾瑪在中國選擇與本土電商巨頭京東“聯(lián)姻”，共建供應鏈體系。這些國際巨頭們也在找自己在中國的位置，實現(xiàn)價值增值走得更遠。

　　亞馬遜中國：創(chuàng)新顧客價值　　中國本土電商的高速發(fā)展，讓亞馬遜、沃爾瑪這些國際巨頭都倍感不適，必須不斷提供更多更新的價值黏住消費者。亞馬遜中國選擇了“顧客價值創(chuàng)新”這條路徑。在北京大學國家發(fā)展研究院陳春花教授看來，顧客價值創(chuàng)新是價值增長的根本來源。對亞馬遜而言，顧客價值創(chuàng)新的核心就是通過高性價比，讓全世界的消費者都可以通過亞馬遜購買到全球的商品。兩年前，亞馬遜開啟了亞馬遜中國的國際品牌戰(zhàn)略，推出亞馬遜海外購商店。2016年10月，亞馬遜Prime會員服務落地中國，針對海外購跨境配送花費多、時間長的痛點。亞馬遜Prime在中國的誕生，充分運用了亞馬遜全球的跨境物流優(yōu)勢以及成熟的跨境配送網(wǎng)絡，同時進一步加大了亞馬遜在國際品牌戰(zhàn)略方面的優(yōu)勢，讓亞馬遜的差異化優(yōu)勢更顯著。重要的是，這是亞馬遜全球首個提供跨境訂單，全年無限次免費配送的會員服務，也是國內(nèi)首個提供從美國直郵中國，跨境訂單全年無限次免費配送的會員服務。既利用亞馬遜國際選品和物流的優(yōu)勢，又與國內(nèi)電商策略有所區(qū)隔，亞馬遜在中國逐漸找到感覺。在亞馬遜看來，當企業(yè)真正關注消費者的需求、著眼于他們的痛點時，企業(yè)總能做出更好的創(chuàng)新，釋放消費者的需求。

　　沃爾瑪：聯(lián)姻本地電商　　“沃爾瑪進入中國市場已經(jīng)20年，這20年來，中國零售市場變化非常大，從中國的市場變化也可以看到全球市場變化的趨勢，顧客希望有更多的選擇和物美價廉的商品。為了達到這些目標，我們希望未來在京東方面有更多的投資，沃爾瑪和京東在未來可以有更多協(xié)同發(fā)展。”沃爾瑪全球CEO董明倫表示。在全球市場上，沃爾瑪也堅定地在“買買買”。2016年8月，沃爾瑪以30億美元收購了網(wǎng)上購物平臺Jet.com。從2011年以來，沃爾瑪已經(jīng)投資了15家電商創(chuàng)業(yè)公司。但傳統(tǒng)零售出身的沃爾瑪在電商業(yè)務上已心有余而力不足，據(jù)eMarketer提供的數(shù)據(jù)，沃爾瑪2015年的在線零售額約為140億美元，沃爾瑪電商交易額只占總收入的3%，僅為亞馬遜990億美元產(chǎn)品和服務營收的14%，且沃爾瑪?shù)脑诰€增長率已經(jīng)連續(xù)第5個季度下降。沃爾瑪對外宣布，計劃將長期目標放在網(wǎng)絡營銷上面，不惜放棄在未來兩年內(nèi)的營收增長。“我們?nèi)绻麖母娱L遠的方向來看的話，沃爾瑪可能在未來更像是一個電子商務公司。”董明倫表示。從2015年10月17日開始，京東全球購頻道出現(xiàn)了沃爾瑪?shù)纳碛埃瑫r，沃爾瑪旗下高端會員制商店“山姆會員商店”也出現(xiàn)在京東商城的平臺上。和其他零售商關閉大賣場轉向社區(qū)便利店的趨勢相反，沃爾瑪中國將把山姆會員店作為為未來的主要業(yè)務，而大賣場可能會調(diào)整為更受消費者歡迎的生鮮超市。董明倫認為，線下門店未來除了售賣商品，還可以作為電商的物流配送服務點。“在沃爾瑪正在打造的線上線下無縫連接的購物環(huán)境中，大賣場會扮演一個重要角色。未來，沃爾瑪還會開更多的山姆會員店，并充分利用京東和山姆俱樂部的聯(lián)合，建立起更大的電商。”但對于京東而言，強化物流和供應鏈是贏得戰(zhàn)爭的關鍵因素。“京東一直在學習亞馬遜‘體驗路線’的戰(zhàn)略，認為物流體驗是亞馬遜綜合體驗的一部分，所以京東才決定自建物流中心。”蔡臨寧表示。在2016年4月，京東合并達達，將達達并入京東到家，強化其快速配送的能力。而在供應鏈方面在，則與沃爾瑪合作，利用沃爾瑪?shù)娜虿少徬到y(tǒng)，來彌補其供應鏈短板，尤其在跨境電商方面，沃爾瑪?shù)募尤雽〇|意義重大。2016年11月23日，在決心自建物流的9年之后，京東宣布京東物流將以品牌化運營的方式全面對社會開放。這意味著，京東平臺上的商家也能使用曾經(jīng)僅服務于京東自營的京東快遞。“隨著零售行業(yè)線上線下融合、定制化和精準供給等趨勢的日益明顯，目前中國的物流行業(yè)依然呈現(xiàn)出供應鏈成本居高不下、社會化物流不健全、旺季客戶體驗無法保證等新的行業(yè)痛點，大量商家在零售業(yè)向“互聯(lián)網(wǎng)+”的轉型中遭遇到供應鏈方面的巨大挑戰(zhàn)。因此，京東物流決心通過向社會開放基礎設施、經(jīng)驗和價值，幫助商家降低供應鏈成本，提升流通效率。”京東相關負責人表示。“京東開放物流說明他目前的供應鏈能力是過剩的，比如物流中心一天能分揀十萬個包裹，而需求只有五萬個，要開放給大家都來用才能降低成本，多余的產(chǎn)能才能釋放出來。”蔡臨寧說，“從價值鏈角度來說，物流作為京東曾經(jīng)的‘負累’，極有可能成為增值的活動，而淘寶開始做菜鳥網(wǎng)絡，也說明已經(jīng)到了體驗經(jīng)濟時代，物流對電商來說將是一個產(chǎn)生價值的環(huán)節(jié)。”