<b id="43186"><legend id="43186"></legend></b>
<thead id="43186"></thead>
    各地服務(wù)中心

    績效究竟該如何評?這真的是一個世紀(jì)難題!

    作 者:彼得?卡佩利 安娜 來 源: 哈佛《商業(yè)評論》發(fā)表日期:2017-01-12

        幾十年來,在績效管理演變的過程中,歷史和經(jīng)濟(jì)背景發(fā)揮了重要作用。當(dāng)人力資本充足時,重點(diǎn)是讓誰走、讓誰留、獎勵誰。在此條件下,強(qiáng)調(diào)個人職責(zé)的傳統(tǒng)績效評估模式很有效。但當(dāng)人才短缺時,比如現(xiàn)在,培養(yǎng)人才變得更重要,組織必須找到新方法來適應(yīng)這種需求。

    第一階段:從職責(zé)到發(fā)展

    績效評估可以追溯到美軍的考核評分制度(merit rating)。這項(xiàng)制度創(chuàng)立于“一戰(zhàn)”期間,目的是發(fā)現(xiàn)表現(xiàn)不佳的士兵,并將其開除或調(diào)崗。“二戰(zhàn)”后,約60%美國企業(yè)采用這項(xiàng)制度,至20世紀(jì)60年代,這一比例接近90%。雖然對于隸屬于工會的員工,加薪升職由資歷決定,但對于管理者,較高的考核評分意味著較好的發(fā)展前景。至少在開始時,在傳統(tǒng)評估體系中,績效提升只是一項(xiàng)附帶考慮。

    隨后出現(xiàn)的管理人才嚴(yán)重短缺,改變了組織的管理側(cè)重:企業(yè)開始利用業(yè)績評估來培養(yǎng)員工成為管理者,尤其是將管理者培養(yǎng)為高管。在1957年發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》的一篇著名文章中,社會心理學(xué)家道格拉斯·麥克格雷格(Douglas McGregor)主張,員工應(yīng)借助上級反饋制定績效目標(biāo)并進(jìn)行自我評估,這將提升他們的能力和潛力。麥克格雷格后來將這一觀點(diǎn)稱為人員管理的“Y理論”。這種觀點(diǎn)預(yù)設(shè),員工自己希望表現(xiàn)出色,而且如果得到適當(dāng)支持他們就能表現(xiàn)出色。(“X理論”則預(yù)設(shè),管理者必須用物質(zhì)獎懲激勵員工。)麥克格雷格同時指出,他主張的方法有一項(xiàng)很難實(shí)現(xiàn)的要求:要想達(dá)到理想效果,管理者每年在每名下屬身上都必須花上好幾天的時間。

    20世紀(jì)60年代初期,組織已相當(dāng)關(guān)注培養(yǎng)未來人才,這使很多觀察者認(rèn)為,跟蹤員工過往表現(xiàn)的做法已被拋棄。問題部分在于,區(qū)分優(yōu)秀員工和表現(xiàn)較差的員工讓管理者感到為難。例如一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn),98%聯(lián)邦政府雇員得到的評級是“合格”,得到“優(yōu)秀”和“不合格”的總共只占2%。1964年,通用電氣完成了一項(xiàng)后來廣為人知的實(shí)驗(yàn),并得出結(jié)論:考慮到員工職責(zé)和發(fā)展之間存在的矛盾,評估流程最好將其區(qū)分開來。很多企業(yè)隨后采用了這種方法。

    第二階段:回歸職責(zé)

    然而,到20世紀(jì)70年代,又一次轉(zhuǎn)變開始了。由于通脹率飆升,績效薪酬在評估體系中占據(jù)了中心位置。在這一階段,年薪增長對員工非常重要。很多管理者有權(quán)給予優(yōu)秀員工20%以上漲薪,使他們與大批薪酬漲幅只能跟上物價漲幅的員工區(qū)別開來,而沒有漲薪則意味著顯著降薪。由于事關(guān)員工的重大利益,也因?yàn)椴痪们巴ㄟ^的反歧視法律,薪酬制定須更加客觀。結(jié)果在很多組織中,對員工職責(zé)的強(qiáng)調(diào)超過了發(fā)展。

    時代精神的其他三個變化進(jìn)一步推動了轉(zhuǎn)變:

    首先,杰克·韋爾奇1981年成為通用電氣CEO。為解決管理者無法明確區(qū)分優(yōu)劣表現(xiàn)這一長期問題,韋爾奇推行了另一項(xiàng)軍隊創(chuàng)造的制度:強(qiáng)制排名。美軍采用強(qiáng)制排名是在即將投入“二戰(zhàn)”之前,目的是快速發(fā)現(xiàn)大量軍官候選者,為迫在眉睫的軍事擴(kuò)張做準(zhǔn)備,而通用電氣則將其用于末位淘汰。韋爾奇把員工的績效和能力等同起來,這在很大程度上忽視了他們的成長潛力。員工被分為三類:應(yīng)得到獎勵的A類員工,應(yīng)繼續(xù)留用的B類員工,應(yīng)淘汰的C類員工。在這個體系中,發(fā)展的機(jī)會留給A類員工,即作為高級管理者候選的高潛力人才。

    其次,1993年通過法律,規(guī)定企業(yè)高管的可減稅薪酬上限為100萬美元,但不包括績效薪酬。這提高了公司領(lǐng)導(dǎo)者的績效獎金,并隨后擴(kuò)大到一線管理者甚至?xí)r薪員工,組織因此更加依賴績效評估。

    第三,20世紀(jì)90年代后期,麥肯錫的“人才戰(zhàn)爭”研究項(xiàng)目指出,有些員工本質(zhì)上就是能力更強(qiáng),企業(yè)須識別出他們方能了解這一點(diǎn)。由于這類人才必然短缺,組織感到必須非常細(xì)致地評估他們的表現(xiàn),并給予獎勵。麥肯錫的研究并未證明,特定人格特征使某類人表現(xiàn)更好,但這恰恰是研究的推論前提。

    因此到21世紀(jì)初,組織主要利用績效評估來讓員工對結(jié)果負(fù)責(zé),并分配獎勵。據(jù)估計,多達(dá)1/3美國企業(yè),包括60%的《財富》500強(qiáng)企業(yè),采用了強(qiáng)制排名制度。與此同時,企業(yè)形態(tài)的變化,使得業(yè)績評估體系難以完成提升個人表現(xiàn)、發(fā)展未來技能這些耗時的任務(wù)。組織的扁平化程度顯著提高,管理者負(fù)責(zé)的下屬人數(shù)大增。每名管理者的直接下屬,從20世紀(jì)60年代以前的6名,增至1525名。管理者不但要負(fù)責(zé)更多下屬,自己也同樣要參與業(yè)務(wù)。所以像麥克格雷格主張的那樣,對每名員工的績效管理投入數(shù)天時間,已經(jīng)不可能。同時,企業(yè)對外部招聘的興趣增加,對內(nèi)部培養(yǎng)的需求減少。多達(dá)2/3的公司職位被外部人占據(jù),而30年之前這一比例僅為約10%。

    第三階段:再次回歸發(fā)展

    2005年,我們迎來了又一次重大變化:韋爾奇卸任幾年后,通用電氣悄然放棄了強(qiáng)制排名,因?yàn)樗斐蓛?nèi)部競爭,損害了協(xié)作。韋爾奇繼續(xù)力挺這項(xiàng)制度,不過他真正堅持的,可能是“讓人們知道自己做得怎么樣”這一管理原則。“作為管理者,你有責(zé)任對手下坦誠。”2013年他在《華爾街日報》撰文稱。“一定不要讓員工猜測組織怎么看他們。”坦誠當(dāng)然是好品質(zhì),但越來越多公司開始質(zhì)疑,將員工互相比較甚至評定分?jǐn)?shù),到底有什么用。

    這樣一來,企業(yè)開始不那么強(qiáng)調(diào)員工對過往表現(xiàn)負(fù)責(zé)。一系列外部因素使這一趨勢得以延續(xù)。隨著工作更加復(fù)雜且形式迅速變化,制定一年后仍有效的績效目標(biāo)很困難。更不用說團(tuán)隊工作的增加,常常與個人評估和獎勵相沖突。而低通脹率和漲薪預(yù)算受限,使得以評估為基礎(chǔ)的績效薪酬失靈:如果能給予的獎勵不值一提,那么績效評估的意義在哪里?

    無論如何,員工很反感整個績效評估流程。社會科學(xué)研究顯示,員工痛恨數(shù)字評分:相比滿分5分被評為3分,得到“中等”的評級更容易接受。員工還厭惡強(qiáng)制排名。沃頓商學(xué)院伊萬·巴蘭基(Iwan Barankay)的實(shí)地研究顯示,當(dāng)他們被評價的方式是與他人對比時,員工的表現(xiàn)反而比之前更差。而且評價也可能不客觀,對評估結(jié)果的研究不斷顯示,評估者給和他們相似的人打分更高。因此,評估者對評估結(jié)果的影響,不亞于員工的實(shí)際表現(xiàn)。

    對管理者的調(diào)查反復(fù)顯示,他們同樣不喜歡評估員工。WillisTowers Watson的研究發(fā)現(xiàn),45%的管理者不認(rèn)為評估體系有價值。德勤報告稱58%HR高管認(rèn)為,管理者用在績效評估上的時間是低效的。咨詢公司CEB的一項(xiàng)調(diào)查顯示,管理者每年花在評估上的時間平均為210個工時,相當(dāng)于將近5周。

    隨著對傳統(tǒng)評估方式的不滿持續(xù)高漲,科技公司開啟了績效管理的新思路。2001年,一些軟件從業(yè)者發(fā)表的“敏捷宣言”(Agile Manifesto)提出了幾項(xiàng)核心價值觀,如“應(yīng)對變化優(yōu)先于遵循計劃”。它強(qiáng)調(diào)協(xié)作、自組織、自管理、定期反思工作有效性等原則,目的是更快完成原型設(shè)計,并能實(shí)時回應(yīng)客戶反饋和需求變化。雖然并非直接針對績效管理,但這些原則改變了工作有效性的定義。在傳統(tǒng)評估體系中,企業(yè)從上至下分配任務(wù),每年評價員工的完成情況,而新原則與此沖突。

    所以毫不奇怪,第一次對傳統(tǒng)評估模式的重大偏離發(fā)生在Adobe,時間是2011年。Adobe此前已經(jīng)在應(yīng)用敏捷方法,將項(xiàng)目分解為若干“沖刺”(sprint),之后馬上是匯報環(huán)節(jié)。Adobe明確將即時評估反饋的理念引入績效管理,用頻繁溝通取代正式年度評估。隨后跟進(jìn)的包括瞻博網(wǎng)絡(luò)、戴爾、微軟等知名公司。

       據(jù)CEB估計,2014年,12%美國企業(yè)完全取消了年度評估。Willis Towers Watson得出的數(shù)字是8%,但同時指出29%的企業(yè)正考慮取消評估或有此計劃。2015年德勤報告稱,在其調(diào)查的美國公司中,只有12%不打算重新考慮績效管理體系。這一潮流似乎也漫延到美國以外。例如普華永道報告稱,2/3的英國大公司正在改變績效管理體系。

    中日韩亚洲免费视频,2014AV天堂无码一区,日本一本草久国产欧美日韩,欧美-级在线α片
    <b id="43186"><legend id="43186"></legend></b>
    <thead id="43186"></thead>
      ?

      重要提示

      1、報名前,應(yīng)認(rèn)真閱讀中國人民大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育入學(xué)指南,充分了解我校網(wǎng)絡(luò)教育的辦學(xué)模式,并愿意遵守學(xué)校的各項(xiàng)規(guī)定和要求,努力完成學(xué)業(yè)。
      2、報名表一經(jīng)確認(rèn),將隨成績等進(jìn)入學(xué)生檔案,你需要對本報名表所填寫內(nèi)容的真實(shí)性負(fù)責(zé)。
      3、如同時報讀學(xué)歷教育和非學(xué)歷教育,須分別填寫學(xué)歷教育報名表和非學(xué)歷教育報名表。

      學(xué)歷教育報名 非學(xué)歷教育報名