一個“塔塔”的進(jìn)化

來 源：中外管理發(fā)表日期：2016-09-18

　　塔塔集團(tuán)，歷經(jīng)140多年發(fā)展至今，很難找出其沒有涉足的行業(yè)，市場遍及80 多個國家，從創(chuàng)始人到現(xiàn)任CEO卻只更迭五任。這個誕生于神秘印度、充滿傳奇的民族品牌，并非天然就能讓這么多跨行業(yè)、國際化品牌如愿匯聚麾下，它曾經(jīng)歷過旗下公司從300家精簡為現(xiàn)在百余家，其中，上市公司從40 多個濃縮為32 個的蛻變。從多品牌到一個“塔塔”的涅槃是什么時候冒出這個念頭，為此它都做了些什么？

　　自己不塑造品牌，別人就會替你“塑造”　　如果塔塔不努力塑造自己的正面形象，那么別的力量將替它塑造形象。”作為一個全球品牌，塔塔不僅有理由追求像GE一樣家喻戶曉，而且，無論是基于組織管理、業(yè)務(wù)和市場擴(kuò)張需要，還是讓品牌形象從混亂走向統(tǒng)一、規(guī)范、顯性化，問題之具體、復(fù)雜和重要，都讓品牌集中管理變得迫切。

　　塔塔很多，塔塔是誰？　　若追溯到2010年塔塔飲料公司（原塔塔茶葉公司）完成換標(biāo)以前，不要說“塔塔”名稱、品牌標(biāo)志等標(biāo)準(zhǔn)化的統(tǒng)一視覺形象，即便是塔塔品牌的知名度，在全球而言也是低調(diào)但雜亂的賬本。迎來混亂之巔是20 世紀(jì)90年代，拉坦·塔塔（Ratan Tata）成為塔塔財團(tuán)第4代掌門人之際。那之前，擁有眾多榮耀的第三代掌門J.R.D塔塔，執(zhí)掌塔塔集團(tuán)已經(jīng)長達(dá)半個多世紀(jì)，其控制力晚期成衰退之勢，而塔塔龐大的產(chǎn)業(yè)帝國內(nèi)共存著300家各式各樣的子公司，其中包含40多家上市公司，它們都像諸侯割據(jù)一樣在各自的軌道上發(fā)展。不僅如此，其中有90多家企業(yè)，全都掌握在一批70歲以上、最高齡達(dá)90歲的領(lǐng)導(dǎo)者手中。而那時塔塔家族的慈善信托資金，在各子公司的股權(quán)也已經(jīng)被稀釋到不到5%，甚至是塔塔家族對塔塔有限公司（Tata Sons）的持股比例，也下降到實際喪失合法管理權(quán)的地步。除此之外，塔塔的品牌管理也是個大問題。即便是在2008年，全球很多地方，許多人都只知道塔塔集團(tuán)的某一方面，很少人能對塔塔品牌有全面了解。像在南非，塔塔的品牌推廣做得不錯，因此品牌知名度和認(rèn)知度都較為理想，但具體情形顯示，是在一些特定行業(yè)的人們知道涉足這一領(lǐng)域的塔塔成員公司，比如：塔塔化工為其他化工公司所熟知，塔塔通信在電信行業(yè)內(nèi)有良好的聲譽(yù)，塔塔咨詢服務(wù)（Tata Consultancy Service，簡稱TCS）在世界范圍內(nèi)共有13萬名雇員，可能是印度最具國際影響力的公司，但TCS的簡稱令人們忽略了它也是塔塔集團(tuán)的成員公司。2007 年，由Ipsos公關(guān)進(jìn)行的一項調(diào)查顯示，在中國的商務(wù)人士、政府官員、學(xué)者和媒體等精英階層中，塔塔品牌的知名度并不高，并且在一些情形下，人們對塔塔品牌的認(rèn)知還包含著錯誤的信息。至少中國對塔塔品牌并沒有特別負(fù)面的印象，這是一張白紙，塔塔集團(tuán)可以較為輕松地畫上不同的色彩。但這同時也有風(fēng)險，塔塔必須積極地進(jìn)行品牌推廣，以防止別人來塑造“塔塔”品牌形象。即使在塔塔集團(tuán)涉足最為廣泛的英國，大多數(shù)人對塔塔品牌，以及這一品牌代表的價值與理念也知之甚少。2008 年進(jìn)行的英國市場調(diào)查顯示，塔塔擁有比其他塔塔海外市場高得多的品牌知名度。因為收購康力斯、捷豹和路虎，使得塔塔集團(tuán)多次出現(xiàn)在新聞報道中，在這之前，塔塔的品牌知名度同樣相當(dāng)?shù)?。甚至塔塔全球飲料公司?000年低調(diào)收購泰特萊茶業(yè)（Tetley Tea）之后，到2005年塔塔化工買下另一家英國企業(yè)時，被購買企業(yè)內(nèi)從董事長到員工還都將這視為塔塔集團(tuán)在英國的首次并購，后來才知道2000年那次才是。當(dāng)2008年福特旗下捷豹、路虎兩大品牌被塔塔集團(tuán)收購時，捷豹、路虎時任CEO戴維·史密斯坦承，當(dāng)時員工的第一反應(yīng)是：“塔塔是誰？”而且，長期以來英國人對外國企業(yè)也有著幾乎本能的排斥和懷疑，他們認(rèn)為，外國企業(yè)是來英國做資產(chǎn)剝離和搶英國人飯碗的。塔塔集團(tuán)品牌在美國的遭遇還不如英國。盡管TCS 和塔塔化工在美國有很大投資，但2008年在美國的市場調(diào)查顯示，近一半的受訪者從未聽說過塔塔集團(tuán)，而知道塔塔集團(tuán)的受訪者也對它的價值觀知之甚少。更糟糕的是，由于印度企業(yè)在美國被認(rèn)為企業(yè)倫理實踐和環(huán)境保護(hù)的負(fù)面典型，塔塔集團(tuán)未能免遭殃及。

　　品牌亂局背后的認(rèn)同危機(jī)　　拉坦的前任J.R.D塔塔并不是沒有意識到集團(tuán)品牌從理念到溝通上的問題，但各種因素讓改變很難立竿見影。以泰姬瑪哈酒店（Taj Mahal Hotel）為例，這家塔塔集團(tuán)旗下歷史最悠久的公司，其品牌也是塔塔集團(tuán)內(nèi)部最具價值的品牌之一，但整個改變的過程同樣很長，原因則可追溯到誕生之日。于1868年創(chuàng)立塔塔的詹姆謝特吉· 塔塔（Jamsetji Tata），1900 年正式開始泰姬瑪哈酒店建設(shè)，1903年底正式開放。建造酒店的全部費(fèi)用驚人，均由詹姆謝特吉·塔塔用自己的財富負(fù)擔(dān)。由此，泰姬瑪哈酒店并不是塔塔集團(tuán)的項目，并且，詹姆謝特吉·塔塔也并不想將它并入集團(tuán)內(nèi)部，他想找一名有經(jīng)驗的酒店經(jīng)理，將酒店交給他全權(quán)負(fù)責(zé)經(jīng)營，但是到1904年5 月，直到他離世時仍未找到合適的人選。這樣，經(jīng)營的大任自然落到了繼任者杜拉布·塔塔和其他塔塔集團(tuán)合伙人的肩上。但由于泰姬瑪哈酒店并非塔塔集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)，塔塔集團(tuán)內(nèi)部當(dāng)時甚至將其視為對手而對其排擠。等到20 世紀(jì)80年代，塔塔集團(tuán)終于意識到泰姬瑪哈酒店的巨大價值，并且要使組織文化回歸傳統(tǒng)時，又逢 J.R.D. 塔塔的領(lǐng)導(dǎo)和控制力不再，塔塔內(nèi)部一些高級經(jīng)理認(rèn)為，自己的機(jī)構(gòu)比集團(tuán)更重要、更有權(quán)利管理自己，并招攬了各自心腹，想與集團(tuán)其他部分分道揚(yáng)鑣。這種現(xiàn)象在泰姬馬哈酒店同樣存在，而且，當(dāng)時泰姬也擴(kuò)張為集團(tuán)，但依然沒有并入塔塔集團(tuán)，自主權(quán)限很大。被派往泰姬集團(tuán)以將其拉回正軌的管理者庫馬爾，很快就遇到了強(qiáng)勁阻撓：泰姬集團(tuán)的經(jīng)理并不擁護(hù)塔塔集團(tuán)的價值觀，更傾向于按照自己的思路發(fā)展。最后，他花了5 年更換了泰姬集團(tuán)時任董事長和董事總經(jīng)理，才成功扭轉(zhuǎn)了泰姬集團(tuán)的文化氛圍。不過，多品牌共存的問題依然沒有徹底解決。

　　一個“塔塔”品牌界定　　嚴(yán)格來說，用“企業(yè)集團(tuán)”界定“塔塔”并不準(zhǔn)確，塔塔是一個由上百企業(yè)組成的大聯(lián)盟，其中規(guī)模最大、歷史最長的公司本身就像一個企業(yè)集團(tuán)。它們與顧客、員工、投資者及社會等特定的利益相關(guān)者群體聯(lián)系，看上去也與塔塔集團(tuán)不同。這些企業(yè)規(guī)模各異，歷史有長有短，涉及鋼鐵、汽車、化工、飲料、零售、IT 咨詢、能源、電信、珠寶、制表、酒店、金融等行業(yè)。塔塔集團(tuán)和旗下公司品牌，有不同層級差別和運(yùn)作方式，暫且將上百家公司聯(lián)盟稱之為塔塔集團(tuán)品牌（Tata），而將這上百家公司/集團(tuán)公司稱之為公司品牌——無論是否使用“塔塔”二字。在塔塔咨詢服務(wù)的副董事長S. 拉馬多萊看來，“塔塔集團(tuán)品牌與公司品牌的關(guān)系是雙向的，‘塔塔’二字和集團(tuán)的哲學(xué)是所有品牌的核心，但公司品牌同時也會會影響母公司的品牌。”這就像生物界里兩種生物間的共生關(guān)系：共生的兩種生物間聯(lián)系十分緊密，彼此互相依賴、互利互惠，以至于很難區(qū)分彼此。一個“塔塔”的征途：鐵腕其前，懷柔其后“塔塔”二字誕生至今，旗下公司從巔峰時期的300多家，精簡為如今百余家，在2010年左右，基本上全部成員公司完成品牌名稱和標(biāo)志等標(biāo)準(zhǔn)化后，不使用“塔塔”命名的只是少數(shù)公司，但它們也采取了顯性化舉措。概括而言，通過從股權(quán)所有結(jié)構(gòu)到視覺標(biāo)示統(tǒng)一，一個“塔塔”品牌如今清晰得多， 但過程卻從拉坦1991年上任伊始持續(xù)至今。

　　破局：所有權(quán)結(jié)構(gòu)大調(diào)整　　拉坦上任后的首要任務(wù)，就是重新建立塔塔集團(tuán)與旗下公司之間的聯(lián)系，此外還包括：必須增持家族在這些子公司的股權(quán)以保證必要的影響力;像紡織和水泥等競爭比較激烈而市場秩序又不規(guī)范的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，塔塔集團(tuán)應(yīng)該考慮退出，以將主要精力放在打造精品業(yè)務(wù)上；集團(tuán)旗下公司必須成為所在行業(yè)的前三，否則就會被出售；規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)者退休年齡為65 歲……為完成頭一項任務(wù)，首先必須對公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)大調(diào)整。塔塔集團(tuán)對旗下最重要的公司進(jìn)行了評估，為其利潤與業(yè)績增長設(shè)定目標(biāo)。所有的這些都曾遭到了成員公司的堅決反對。整合的過程非常精細(xì)而復(fù)雜的。成員公司的董事長們大多專制和易怒，必須要用恰當(dāng)?shù)氖侄闻c他們溝通。一些人以辭職的方式解決了這一問題，如塔塔鋼鐵的魯西·莫迪。其他人則是以一種被稱為‘甜言蜜語式’的方法說服：通過在成員公司董事會代表，集團(tuán)表明了自己的態(tài)度，并且說服了那些猶豫的董事，使他們同意回歸原有合作模式。成員公司的董事會在了解到，利潤與增長目標(biāo)由自己的董事會內(nèi)部協(xié)商而定時就不再疑心重重。董事會仍然擁有極大自治權(quán)，獨(dú)立運(yùn)營公司，但集團(tuán)負(fù)責(zé)制定包括地區(qū)目標(biāo)等在內(nèi)的總體戰(zhàn)略。拉坦也提出了一套適合成員公司在海外合作發(fā)展的框架。新的所有權(quán)結(jié)構(gòu)，也為確保集團(tuán)價值觀被恪守創(chuàng)造了條件。從1998年起，每一家成員公司都被要求簽署塔塔行為準(zhǔn)則（Tata Code of Conduct）。如果違背或做出了有損集團(tuán)利益的行為，塔塔集團(tuán)就可以行使剝離該公司股份的權(quán)力。塔塔集團(tuán)確實行使過此類權(quán)力，而前提是其他所有規(guī)勸方式失效，集團(tuán)和成員公司之間的信任完全喪失，事態(tài)惡化到塔塔集團(tuán)不得不剝離某一家公司。隨著時間的推移，各成員公司間的集中程度越來越高。但要建立一個“塔塔”品牌，還需要規(guī)范各公司所使用的塔塔品牌標(biāo)志，不至于像拉坦所說，“不同公司所使用的標(biāo)志各不相同，若把這些品牌都放在一起，都可以填滿整整一面墻”。截至目前，塔塔基本完成了品牌標(biāo)志規(guī)范、統(tǒng)一：在任何場合出現(xiàn)TATA的字樣，均采用統(tǒng)一字體，將抽象化的字母T嵌在藍(lán)色的橢圓里的圖案，則成為“塔塔”的標(biāo)致藍(lán)色橢圓。另一變化，是使“塔塔”字樣更加可見。在過去的幾十年中，許多成員公司名字都是TOMCO（Tata Oil Mills Company，塔塔榨油公司）、TISCO（Tata Iron and Steel Company Limited，塔塔鋼鐵有限公司）、TELCO（Tata Engineering and Locomotive Company Limited，塔塔工程機(jī)車有限公司）這種形式。雖然人們能夠知道這些公司隸屬于塔塔旗下，但“塔塔”名稱本身并不直接可見。為此，TISCO更名為Tata Steel、TELCO 更名為Tata Motors……這些新名字簡短而能引起共鳴。

　　立規(guī)：簽訂協(xié)議，付費(fèi)使用品牌　　非“塔塔”命名的公司，也在標(biāo)示上做了規(guī)范化、顯性化調(diào)整。如今身為跨國酒店集團(tuán)（Indian Hotels Company）的泰姬，旗下的品牌從五星級豪華酒店到便捷式酒店一應(yīng)俱全，許多高端酒店已經(jīng)成為所在城市的地標(biāo)。在擴(kuò)大酒店業(yè)務(wù)的同時，還拓展出泰姬航空餐飲、投資和金融、國際賓館集團(tuán)等業(yè)務(wù)。有一個小細(xì)節(jié)是，所有塔塔高管中，只有泰姬高層和其團(tuán)隊沒有在名片上印塔塔 “藍(lán)色橢圓”，而是放上金色的泰姬標(biāo)志，在標(biāo)志底下才有一行“塔塔集團(tuán)旗下公司”。在外人看來，泰姬品牌和塔塔品牌之間依然很難發(fā)現(xiàn)直接聯(lián)系。這種情形和20 世紀(jì)90年代的背景已大不相同，而且它恰與2009年塔塔集團(tuán)的一項決定有關(guān)：泰姬品牌不應(yīng)被塔塔品牌所遮蓋，它在利益相關(guān)者中已經(jīng)建立了很好的形象和強(qiáng)大的歷史傳承。將“泰姬酒店”更名為“塔塔酒店”，抑或是擴(kuò)大塔塔集團(tuán)的身份都會稀釋泰姬品牌的價值，對整個塔塔集團(tuán)也不利。仔細(xì)想來，泰姬品牌是集團(tuán)主要的豪華酒店品牌，而許多塔塔成員公司只做制造業(yè)，這樣一來，泰姬酒店展示出塔塔集團(tuán)有能力提供高水平服務(wù)的另一面。而服務(wù)、歷史傳承、傳統(tǒng)和時尚，正是泰姬品牌的主要特點，泰姬集團(tuán)與塔塔集團(tuán)其他成員公司的聯(lián)系，也更多是由傳統(tǒng)、傳承和情感所維系。但如今泰姬集團(tuán)與塔塔集團(tuán)的聯(lián)系是所有成員公司中最強(qiáng)的。到底什么是品牌管理的最佳做法？姑且不論品牌溝通、專利保護(hù)等品牌統(tǒng)一后的問題，也不說雇主品牌、服務(wù)品牌等其他角度的品牌運(yùn)營和管理，單純從統(tǒng)一集團(tuán)品牌來看，所有子公司都應(yīng)該使用相同的集團(tuán)品牌名稱，就像所有通用電氣（General Electric）旗下的公司都會在它們的名字前加上GE的前綴，如前泰姬的例子，在塔塔這里未必是最好的做法。還有一種情況，比如當(dāng)某一家成員公司與集團(tuán)的主營業(yè)務(wù)聯(lián)系很少，或被認(rèn)為是涉足了集團(tuán)不熟悉領(lǐng)域的高風(fēng)險投資時，它就不能使用“塔塔”品牌。不過，新公司還要能享受塔塔品牌的聲譽(yù)，但這一距離又不至于近到使“塔塔”品牌本身被新業(yè)務(wù)的高風(fēng)險特性影響。西蒙娜·塔塔在1998年創(chuàng)辦的零售品牌Trent就是這樣的例子。Trent 的命名從Tata Retail Enterprise（塔塔零售）提煉，沿襲了此前的命名方式，恰好反映了兩種訴求之間的妥協(xié)。也是從1998年開始，“塔塔”品牌就不能隨著各公司的意愿使用或以“塔塔”冠名，而是要與集團(tuán)簽署一份《品牌資產(chǎn)與商業(yè)促進(jìn)》協(xié)議，遵循協(xié)議規(guī)定的使用條件，以取得“塔塔”品牌使用權(quán)。該協(xié)議還提出了一年一次的集團(tuán)內(nèi)部跨公司評估，以更好地追蹤和掌控“塔塔”品牌的使用情況。此外，簽署企業(yè)還需要啟用塔塔卓越商業(yè)計劃，旨在幫助經(jīng)理更好地衡量并提高組織績效、激勵創(chuàng)新、改善運(yùn)營過程，從而提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，最終對品牌形象和知名度帶來積極影響。簽署了協(xié)議的企業(yè)，每年以向塔塔有限公司繳納營業(yè)總額的0.25%——對于泰坦工業(yè)Titan、塔塔零售Trent和泰姬瑪哈酒店等不直接使用“塔塔”品牌的公司收得更少，作為品牌使用費(fèi)，以推廣和保護(hù)“塔塔”品牌，并提供塔塔卓越商業(yè)計劃的行政管理等不同支持服務(wù)。這套體系自開始實施以來經(jīng)過了一些調(diào)整，但直到今天一直在使用。塔塔品牌使用協(xié)議并非強(qiáng)制性的，無論是新企業(yè)、并購及創(chuàng)業(yè)企業(yè)，目標(biāo)相互匹配很重要。我們已經(jīng)了解到，Trent、捷豹、路虎都沒有使用“塔塔”品牌，許多其他的被并購企業(yè)，也不是從并購?fù)瓿珊罅⒖谈麨?ldquo;塔塔”。塔塔等待成員公司主動要求加入品牌使用協(xié)議，也是給成員企業(yè)時間調(diào)整以達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，但集團(tuán)并不對調(diào)整時間做出任何限制。

　　效果：“塔塔”可以形散而神不散　　我們現(xiàn)在看到的塔塔已是一個品牌管理和運(yùn)營頗為有序、下一步重在統(tǒng)一“Tata”品牌內(nèi)涵而非視覺重任的塔塔。用塔塔集團(tuán)上任董事長拉坦距卸任之日不遠(yuǎn)時的話說：“現(xiàn)在塔塔品牌有了統(tǒng)一的視覺形象”。而且，盡管塔塔集團(tuán)結(jié)構(gòu)較為松散，人們?nèi)詫?ldquo;塔塔”看成一個整體。從內(nèi)部看，在不同成員公司的塔塔人，對“塔塔”品牌的理解也能基本一致。從外部來看，自2002年開始每年2次，塔塔集團(tuán)在印度進(jìn)行自身品牌追蹤調(diào)查?；谄放脐P(guān)聯(lián)性（這一品牌對我意味著什么）、品牌親和力（我和這一品牌的聯(lián)系是否很緊密）、品牌個性（人們對于這一品牌特征的描述）三個方面的調(diào)查顯示，到2009 年，印度年輕人眼中，“塔塔”由“我老爸的塔塔”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;我的塔塔”，這和塔塔為解決品牌形象老化，有意識地針對年輕消費(fèi)群體做品牌宣傳關(guān)系重大。類似地，借一個“塔塔”品牌統(tǒng)一或是分設(shè)門戶，既把成員公司統(tǒng)一到一起，傳遞統(tǒng)一的價值觀和文化，還有助于向外界傳遞“塔塔”想要的品牌形象，也進(jìn)一步影響利益相關(guān)者對塔塔品牌的認(rèn)知?，旣?middot;喬·哈奇與馬伊肯·舒爾茨在其著作《首創(chuàng)品牌》（Taking Brand Initiative）里寫道，“集團(tuán)品牌是公司擁有的最有價值的戰(zhàn)略資產(chǎn)。在全球化的時代，能夠有效地管理自身集團(tuán)品牌的公司，在市場準(zhǔn)入、滲透及差異化方面，相比于它的競爭對手有巨大優(yōu)勢，而這種優(yōu)勢將幫助它整合各類運(yùn)營活動。”在兩位作者看來，集團(tuán)品牌定義了公司是什么，它集中反映并向所有利益相關(guān)者解釋公司的價值和身份。將集團(tuán)品牌分解時可以發(fā)現(xiàn)，它并非有形資產(chǎn)構(gòu)成而是一系列符號、傳說、圖像、觀念——有時甚至包括錯誤的觀念——所組成。即使是錯誤的觀念，在塑造集團(tuán)品牌時也一樣有著強(qiáng)大影響力。當(dāng)把這些不同元素再重新組合可以發(fā)現(xiàn)，一個公司的集團(tuán)品牌，就是所有利益相關(guān)者對這家公司、它的聲譽(yù)及價值的看法總和。建立一個集團(tuán)品牌的過程是復(fù)雜的，然而毀掉一個集團(tuán)品牌卻相當(dāng)容易。不過不用緊張，成功的集團(tuán)品牌管理可從這三個方面努力：戰(zhàn)略視野、組織文化與利益相關(guān)者形象。利益相關(guān)者能夠借此了解公司文化并識別它，強(qiáng)有力的公司文化鼓舞著戰(zhàn)略視野，而清晰的戰(zhàn)略視野規(guī)劃，有助于公司識別利益相關(guān)者的利益，因此構(gòu)成了一個良性循環(huán)。

　　一個“塔塔”現(xiàn)狀　　在“塔塔”品牌聯(lián)盟里，塔塔有限公司是集團(tuán)的控股公司，也是塔塔品牌的核心，作用是扮演一個嚴(yán)格要求而且提供幫助的領(lǐng)導(dǎo)者，確保下屬企業(yè)遵從道德標(biāo)準(zhǔn)，以及一致的財務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)，為他們提供支持性服務(wù)，擁有并管理塔塔這個品牌。每個旗下成員公司都獨(dú)立運(yùn)作，設(shè)有自己的董事會和股東，都有權(quán)制定和實施自己的戰(zhàn)略。塔塔集團(tuán)也能和各旗下公司一起，進(jìn)行國際市場優(yōu)先分析和內(nèi)部自上而下的機(jī)會研究，比如明確美國、英國等14個優(yōu)先進(jìn)入的國家，集團(tuán)的資源也都以這些優(yōu)先的國家為中心，在這些地區(qū)設(shè)立代表處，以支持業(yè)務(wù)拓展和推進(jìn)塔塔品牌知名度。塔塔集團(tuán)對聯(lián)盟中主要企業(yè)，包括以塔塔命名和非以塔塔命名的印度酒店集團(tuán)Indian Hotels、泰坦工業(yè)Titan等，均持有25%～75%不等的股份——每個子公司的平均股份是25%，但在一些旗艦式業(yè)務(wù)里，如塔塔汽車、塔塔鋼鐵和塔塔咨詢服務(wù)，它要保持絕對控股地位，股權(quán)至少為65%。聯(lián)盟內(nèi)的企業(yè)每年向塔塔集團(tuán)支付一定年費(fèi)，以換取“塔塔”品牌使用權(quán)。塔塔集團(tuán)本身超過66%的股份，則由兩家信托基金——Dorabji Tata聯(lián)合基金和Ratan Tata基金旗下的一系列慈善信托機(jī)構(gòu)持有。這些慈善信托大多由塔塔家族成員創(chuàng)立，包括創(chuàng)始人到歷任塔塔掌門人——這也是為什么塔塔家族沒有列入印度富豪榜的原因，而塔塔集團(tuán)從贏利能力良好的旗下企業(yè)，如塔塔鋼鐵、塔塔化工、塔塔咨詢服務(wù)中取得的收入，有超過2/3 投入了遍布全印度衛(wèi)生、教育等項目。不僅如此，“塔塔”旗下幾乎每一家企業(yè)都有自己的社區(qū)服務(wù)項目。