韓都衣舍：“賦能型孵化器”是如何煉成的

作 者：王倩 來 源：商學院發(fā)表日期：2016-07-25

　　在外界看來，韓都衣舍是標準的服裝行業(yè)，以韓風著稱。但在內(nèi)部韓都衣舍更傾向于將自己視為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)——將商品放置在互聯(lián)網(wǎng)上銷售，韓都衣舍對自己的定位是“互聯(lián)網(wǎng)+商品”的模式，而非將服裝這一制造業(yè)賦予互聯(lián)網(wǎng)屬性。出身于語言、律師、木材、電力專業(yè)的韓都衣舍創(chuàng)始人們，出于對互聯(lián)網(wǎng)的熱愛，聚集在一起，探討將商品轉(zhuǎn)移到線上銷售。當時居住在韓國的趙迎光，希望將一些商品通過互聯(lián)網(wǎng)售賣到國內(nèi)。于是，用各種各樣的商品開始試驗，最終在2007年下半年確定將韓裝作為最終銷售的商品。這是韓都衣舍區(qū)別于其他企業(yè)的地方——選擇一個合適的商品放到互聯(lián)網(wǎng)上銷售。2016年5月10日，《商學院》雜志、中國經(jīng)營者俱樂部“走進名企·標桿學習”活動，我們帶領(lǐng)會員與阿里研究院副院長以及社科院專家一起走入韓都衣舍，聽韓都衣舍的高管分享“韓都衣舍運營的商業(yè)密碼”。

　　賦能型生態(tài)孵化系統(tǒng)　　定位互聯(lián)網(wǎng)是韓都衣舍與傳統(tǒng)企業(yè)最大的區(qū)別。韓都衣舍電商集團副總裁胡近東介紹，韓都衣舍是一家誕生于互聯(lián)網(wǎng)的品牌，沒有在線下做過一天，它通過互聯(lián)網(wǎng)的邏輯構(gòu)建組織和商業(yè)模式。圍繞這種互聯(lián)網(wǎng)思維，韓都衣舍展開了其成長、發(fā)展、壯大、孵化的過程?；诨ヂ?lián)網(wǎng)思維建立組織構(gòu)架是韓都衣舍遵循的原則。胡近東強調(diào)，在互聯(lián)網(wǎng)品牌的建設(shè)中，組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)快速反應(yīng)、快速決策的特點?；趯ヂ?lián)網(wǎng)的深刻理解，韓都衣舍獨創(chuàng)“孵化+服務(wù)”平臺，作為組織結(jié)構(gòu)正常運行的支撐系統(tǒng)。這是一種建立在“小組制”基礎(chǔ)上的生態(tài)孵化平臺。把組織中非標準化作業(yè)的部門進行壓縮，盡可能壓縮到一個小的生產(chǎn)單元中，在責權(quán)利一致的基礎(chǔ)上，成立一個團隊，這就是小組。在這個小組中，由設(shè)計師、頁面管理人員、貨品管理人員三人組成，由能力強者來擔任組長。由這三人形成的緊密配合的團隊，對小組負責，薪酬也是以小組為單位來計算。這個最簡單的小組就形成了韓都衣舍的產(chǎn)品小組。小組負責產(chǎn)品品牌的運營，包括設(shè)計、定價、銷售整個業(yè)務(wù)流程。小組慢慢成長，再由三五個小組形成一個大組，慢慢就形成一個品牌。品牌成長到一定規(guī)模之后，韓都衣舍為其舉辦“成人禮”，品牌“成人”之后，即可孵化自己的子品牌，子品牌的孵化也是從單一小組開始。這樣周而復始，韓都衣舍從單一產(chǎn)品走向品牌孵化器。胡近東認為，其實小組制是阿里提出的“小而美”解決方案的進化。產(chǎn)品小組只負責設(shè)計、銷售，也就是“美”的部分，而將運營部分整體交由孵化系統(tǒng)。在韓都衣舍，這個整體的生態(tài)孵化由7大系統(tǒng)組成。營銷、中央倉儲、集成服務(wù)、IT、客服、柔性供應(yīng)鏈、品牌創(chuàng)意與設(shè)計七大系統(tǒng)為產(chǎn)品小組的順暢運行提供重要保證。營銷系統(tǒng)負責為所有品牌推廣，譬如與天貓商城的打折促銷等活動，營銷系統(tǒng)負責為品牌談判，到促銷活動是否參與中，由具體小組決定;營銷系統(tǒng)其實是個公共部門，協(xié)調(diào)所有品牌，為品牌調(diào)動資源。在這7大系統(tǒng)中，柔性供應(yīng)鏈是韓都衣舍為適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)快節(jié)奏所進行的探索。胡近東說，“在服裝領(lǐng)域柔性供應(yīng)鏈的探索中，韓都衣舍是處在前端的。作為互聯(lián)網(wǎng)品牌，快速追單能力是品牌建設(shè)的重要關(guān)節(jié)。柔性供應(yīng)鏈是快速反應(yīng)能力在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的具體體現(xiàn)。”阿里研究院副院長宋斐認為，組織規(guī)模的小微化在目前已經(jīng)成為趨勢，在韓都衣舍這么一個代表性的企業(yè)里，已經(jīng)不太容易把他只看成一家企業(yè)，他的企業(yè)邊界其實開放到整個社會的邊界。最根本的原因還是消費者已經(jīng)發(fā)生了變化，企業(yè)內(nèi)部怎么去應(yīng)對這么一個新消費者，怎么去跟他們共創(chuàng)價值，后端的供應(yīng)鏈和下游的經(jīng)銷商之間又怎么去協(xié)作，所以從前端的消費者到企業(yè)內(nèi)部，以及到企業(yè)的上下游之間這條供應(yīng)鏈到底怎么去協(xié)作，當你的企業(yè)規(guī)模在變大，當你的決策流程越來越長，決策速度越來越慢，那你企業(yè)內(nèi)部積累的這些復雜性怎么簡略化，都是企業(yè)需要考慮的問題。

　　小組制的單品運營體系　　那么，構(gòu)成生態(tài)孵化平臺基礎(chǔ)的“小組”是如何運營的?韓都衣舍副總經(jīng)理、智匯藍?；ヂ?lián)網(wǎng)品牌孵化基地總經(jīng)理賈鵬具體分享了韓都衣舍的單品運營體系。建立在責權(quán)利一致基礎(chǔ)上的三人小組，究竟有哪些權(quán)利?賈鵬在分享中介紹了小組擁有的幾項權(quán)利：第一確定款式的權(quán)利;第二確定尺碼與庫存深度的權(quán)利; 第三在公司制定的最低銷售價格基礎(chǔ)上確定基準銷售價格的權(quán)利;第四是否參與各種打折促銷活動的權(quán)利以及怎樣參與活動的權(quán)利。例如，在營銷系統(tǒng)與天貓、京東、唯品會等銷售平臺爭取到的銷售機會與資源告訴每一個小組，小組有權(quán)利決定是否參與這次銷售，以怎樣的折扣參加活動，小組里的每一款產(chǎn)品都參與銷售還是只有一部分商品參與銷售等。明確權(quán)利之后的小組，需要仔細計算按照這種銷售方式，小組的庫存能夠消化多少、銷售后的毛利率有多少，能夠得到的銷售提成又會有多少?小組對整個銷售環(huán)節(jié)負責，自負盈虧。每個小組具體的運營方式是，在進入產(chǎn)品小組后，韓都衣舍會為每個人配備初始使用資金，基本是5萬元。在前三個月，銷售業(yè)績尚未取得明顯成績時，當月銷售額度在下個月能夠全部使用，同時公司每個月還會繼續(xù)劃撥5萬元使用，4個月到6個月的小組則在會變化到上月銷售金額的70%作為下月的使用資金。在這種運營方式下，韓都衣舍對小組的考核方式清晰明確。據(jù)賈鵬介紹，韓都衣舍有明確的提成公式，每個小組的員工能夠跟據(jù)提成公式計算出自己每月的提成有多少。提成公式由銷售額、毛利率以及庫存率三個提成系數(shù)構(gòu)成。在提成公式不變的情況下，根據(jù)公司整體運營情況以及現(xiàn)金流狀況，適當對提成系數(shù)進行變動，從而保證韓都衣舍的員工在當?shù)赜幸环荼容^有競爭力的薪水。

　　小組分裂形成品牌　　目前，韓都衣舍有280個小組，這280個是構(gòu)成韓都衣舍電商集團的細胞。這280個小組是從何而來的?賈鵬在分享中給出了答案。他介紹，韓都衣舍的小組是由小組分裂而來。他談到，這種分裂是對自身價值的追求。當小組內(nèi)部人員熟悉整個小組工作流程之后，從自身成長考慮，會提出申請，成立另一個小組，并且擔任組長，擁有分配權(quán)利。從韓都衣舍公司層面來講，公司鼓勵這種小組裂變，這樣有助于小組的數(shù)量的增加以及款式的研發(fā)。不同的小組研發(fā)不同的款式，這樣量變最終形成質(zhì)變。在韓都衣舍，小組分裂的過程中，對于原有款式本身沒有任何影響，因為在韓都衣舍，不允許兩個小組研發(fā)相同的款式。為了彌補成員出走對原有小組造成的損失，韓都衣舍規(guī)定，在成員出走建立新的小組之后，新小組6個月以內(nèi)的銷售額度的10%自動進入原有小組的收入計算中。這樣既彌補了原有小組的虧損，又成立了新的小組，對于出走成員而言，得到了成長，無論從公司層面還是個人層面都是一種雙贏。經(jīng)過多次的小組裂變，幾個小組組成一個大組，大組再形成部門。部門中設(shè)置部門經(jīng)理，負責調(diào)控把關(guān)整個小組。部門經(jīng)理不干預小組的具體運營，但是會為小組整體進行把控，譬如兩個小組不能研發(fā)同一種款式，擔任解決小組之間沖突的角色。京瓷的稻盛和夫說過，他更加關(guān)注在公司內(nèi)部增加關(guān)心經(jīng)營，有經(jīng)營意識員工的數(shù)量。賈鵬認為，這是阿米巴模式的真諦，在這一點上，韓都衣舍的小組與阿米巴模式是趨同的。韓都衣舍的每個小組成員都懂經(jīng)營指標、懂毛利率、懂轉(zhuǎn)化，小組在營銷的同時，更加關(guān)注在公司內(nèi)部增加關(guān)心經(jīng)營，有經(jīng)營意識的員工數(shù)量。在賈鵬看來，韓都衣舍的這種小組裂變，更符合馬斯洛理論，從生存、到歸屬感、再到成長為掌門人，也就是品牌負責人。韓都衣舍的品牌發(fā)展也是以小組制模式產(chǎn)生發(fā)展壯大的。他談到，正是這種產(chǎn)品小組的特殊結(jié)構(gòu)，導致了從下而上做多品牌的愿望很強烈，并且得以持續(xù)。

　　柔性供應(yīng)鏈體系的運營　　作為互聯(lián)網(wǎng)品牌，考驗的是企業(yè)的快速應(yīng)變能力，對于服裝行業(yè)來講，就是快速追單能力。韓都衣舍對于柔性供應(yīng)鏈系統(tǒng)又有哪些探索呢?韓都衣舍生產(chǎn)中心總監(jiān)王廣頌解密了韓都衣舍的柔性供應(yīng)鏈體系運營。據(jù)王廣頌介紹，韓都衣舍的供應(yīng)鏈體系建設(shè)始于2008年。他把韓都衣舍的供應(yīng)鏈系統(tǒng)進化過程分為4個階段：第一個階段是1.0的單品牌階段，從2008年到2011年，開始搭建供應(yīng)鏈，主要實現(xiàn)了兩個結(jié)果：第一，在小組結(jié)構(gòu)下不斷完善自己的執(zhí)行力，快速反應(yīng)決策能力，信息的共享暢通。第二，解決生產(chǎn)類專業(yè)化問題。第二個階段是2.0的多品牌，從2012年到2013年，公司從單一品牌進入多品牌的戰(zhàn)略。反映在供應(yīng)鏈上就是它的兼容性。王廣頌首先將大型的類目劃分組，整個組的結(jié)構(gòu)以類目為基礎(chǔ)，以品牌為輔的組織架構(gòu)做類目調(diào)整。其次成立小微供應(yīng)鏈，專門服務(wù)于小品牌。第三個階段的3.0階段，從2014年到2015年，王廣頌做了兩件事，一件事就是內(nèi)部建立了藍軍，在市場競爭中保持不敗地位，另外一個是對外開放形成供應(yīng)鏈平臺。第四階段是2016年開始的4.0時代，主要著眼于互聯(lián)網(wǎng)時尚品牌的生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)。王廣頌認為，要完成的任務(wù)是供應(yīng)鏈的核心全面升級優(yōu)化，對整個韓都衣舍核心的供應(yīng)商做到從機械化向自動化跳躍的過程，要求設(shè)備的能力能夠促進產(chǎn)品的標準化和效率的提升，來取代機械化對熟練工人的依賴，也能保證產(chǎn)品的品質(zhì)。在這個過程中，韓都要做的就是服務(wù)供應(yīng)商，幫助其進行升級。其次是流程優(yōu)化，韓都衣舍開始研發(fā)自己的商業(yè)智能系統(tǒng)，建立在大數(shù)據(jù)之上的智能系統(tǒng)，能夠最大限度地優(yōu)化流程。第三是打通客戶和供應(yīng)商的利益關(guān)系。王廣頌總結(jié)道韓都衣舍的供應(yīng)鏈系統(tǒng)就是一個資源整合過程，將各方面資源最大限度地整合到一起，讓它發(fā)揮最大的效用。這是韓都衣舍品牌孵化過程也是韓都衣舍的成長史，作為完全生長于互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)品牌，胡近東談到，韓都衣舍有一個夢想——要為中國貢獻一流的互聯(lián)網(wǎng)品牌。首先要做互聯(lián)網(wǎng)的第一快時尚;第二要做中國領(lǐng)先的時尚品牌孵化器;第三要做時尚品牌成長的升值系統(tǒng)，成為具有全球影響力的時尚品牌營銷集團。韓都衣舍正在向著這個方向努力。