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    赫爾曼?西蒙:專注是成為世界級企業(yè)的先決條件!

    作 者:黎沖森 來 源:經(jīng)理人網(wǎng)發(fā)表日期:2016-06-16

     

    “我是專注的忠實擁護者。”被譽為“隱形冠軍之父”的赫爾曼·西蒙(Hermann Simon)教授毫不諱言自己的這種執(zhí)著與堅持。在他看來,只有專注才可能成為某一領域的世界級企業(yè)。但現(xiàn)實中,很多中國企業(yè)都在朝多元化發(fā)展,以抓住更多的市場機遇。為此,他認為,專注意味著錯失其他機會,但也避免了企業(yè)資源的分散,而這恰恰是專注的優(yōu)勢所在。其實,“專注”也是隱形冠軍的重要驅動因素之一。
    作為企業(yè)戰(zhàn)略、營銷和定價專家,赫爾曼·西蒙教授在20多年前就提出了“隱形冠軍”概念,它現(xiàn)已被企業(yè)界廣泛接受。那么,在市場全球化并發(fā)生巨變的背景下,隱形冠軍出現(xiàn)了哪些新的變化?要從小而強到強又大,又面臨哪些主要挑戰(zhàn)?中國和德國的隱形冠軍面對市場誘惑時的挑戰(zhàn)有何不同?看看赫爾曼·西蒙教授接受《經(jīng)理人》采訪時如何說。
    “隱形冠軍”發(fā)生了三大變化
    《經(jīng)理人》:你在1996年、2009年、2015年分別出版了《隱形冠軍》、《21世紀的隱形冠軍》和《隱形冠軍:未來全球化的先鋒》等著作。從“隱形冠軍”概念提出到現(xiàn)在,已經(jīng)超過20年。那么,現(xiàn)在的“隱形冠軍”,與你最初提出時有哪些重要變化?
    赫爾曼·西蒙:25年前,即1990年,我創(chuàng)造了“隱形冠軍”這個名詞。5年之后,關于這些默默無聞的全球市場領導者的第一本書出版了。在過去的二十年中,發(fā)生了三個主要變化。首先,隱形冠軍已成為真正的全球化運營企業(yè)。其次,隱形冠軍以約10%的平均增速持續(xù)增長,現(xiàn)在他們的營業(yè)收入已經(jīng)是20年前的5~6倍。最后,一個重要變化是創(chuàng)新,隱形冠軍極大地增加了他們的創(chuàng)新活動,這一點在2000年之后尤其明顯。
    《經(jīng)理人》:在你看來,隱形冠軍企業(yè)之所以能獲得成功,關鍵在于它們具備了哪些核心要件?這些核心要件對隱形冠軍企業(yè)的未來發(fā)展產(chǎn)生了哪些深遠影響?
    赫爾曼·西蒙:三個最重要的驅動因素是野心、專注以及全球化。隱形冠軍的企業(yè)家們是極富野心的,他們希望在全球市場中占據(jù)支配地位。而這一點是通過兩大支柱戰(zhàn)略—專注和全球化實現(xiàn)的。只有專注于某一領域才能成為世界級的企業(yè),但專注往往導致所在市場的容量很小。隱形冠軍往往通過國際化,甚至全球化,擴大他們的市場。在全球層面上,即便很小的市場也能夠支撐一定規(guī)模的企業(yè)。
    《經(jīng)理人》:就普遍性而言,隱形冠軍企業(yè)與成功的非隱形冠軍企業(yè)相比,你認為隱形冠軍企業(yè)更具有什么競爭優(yōu)勢?
    赫爾曼·西蒙:最大的差別在于,那些非隱形的,或者說知名的冠軍企業(yè)所在的市場非常龐大,例如汽車、電信、航空等,而隱形冠軍的市場相對較小。無人知曉世界上有多少行業(yè),讓我們假設有10000個。其中100或者200個行業(yè)十分巨大,非隱形冠軍企業(yè)就在這些行業(yè)中。隱形冠軍統(tǒng)治了其余98%的小市場或利基市場,這是經(jīng)濟的一大部分。
    “一切從創(chuàng)新開始”
    《經(jīng)理人》:小而強,這是外界對“隱形冠軍”的基本認知和判斷。若“隱形冠軍”企業(yè)要做成強又大的話,你認為隱形冠軍企業(yè)面臨的主要挑戰(zhàn)是什么?怎么才能突破這些挑戰(zhàn)?
    赫爾曼·西蒙:很多隱形冠軍企業(yè)規(guī)模并不小。多年以來我數(shù)次擴大隱形冠軍營業(yè)額的上限,從1996年的10億美元,到2007年的30億美元,再到2012年的60億美元。有些隱形冠軍接近了這個數(shù)值,有些已經(jīng)超越。但是,相比財富全球500強企業(yè),他們的規(guī)模仍然很小。那些巨型企業(yè)的營業(yè)額最少都有約250億美元。在全球化時代,我們需要重新考慮企業(yè)規(guī)模這一標準。當前,營業(yè)收入數(shù)十億美元的企業(yè)在全球范圍內僅能算得上中等規(guī)?!,F(xiàn)在,世界已經(jīng)改變。增長的主要障礙不是財務或技術,而是人員。為了達到高質量的全球化,企業(yè)需要來自各個國家或文化的卓越人才,并將它們整合為一個團隊。隱形冠軍的企業(yè)文化對其成功具有重要的意義。新員工的整合會消耗很多時間,且并不是每次都會成功。企業(yè)對此需持有耐心,且堅持這一過程。
    《經(jīng)理人》:那么,你眼中的隱形冠軍企業(yè)的典型發(fā)展軌跡是什么樣的?或者說,隱形冠軍企業(yè)通常要經(jīng)歷哪幾個典型的發(fā)展階段?
    赫爾曼·西蒙:通常情況下,一切從創(chuàng)新開始—新的產(chǎn)品,或新的商業(yè)模式。有時這些創(chuàng)新是讓已有產(chǎn)品或者服務更加簡便,花費更低,變得極具價格競爭力。這是隱形冠軍的起點。其次,企業(yè)家要把自己的信念灌輸給團隊,這一點非常重要。僅靠自己無法造就隱形冠軍,團隊才是必要的條件。吸引并留住有能力、有動力的人才是首要挑戰(zhàn)。
    《經(jīng)理人》:你認為隱形冠軍是未來全球化的先鋒。但現(xiàn)實中,很多隱形冠軍企業(yè)的區(qū)域性市場特征明顯,也即隱形冠軍企業(yè)常常是某區(qū)域市場內的細分市場冠軍。在你看來,隱形冠軍企業(yè)具備什么條件才能充當全球化的先鋒?在隱形冠軍企業(yè)的發(fā)展過程中,要把握好哪些關鍵節(jié)點?
    赫爾曼·西蒙:有兩個關鍵節(jié)點。其一是規(guī)?;蛘邚碗s度。從員工數(shù)量而言,很難給出一個具體的數(shù)值。我認為也許是100到200名員工。這時,管理應從完全的創(chuàng)始人個人化領導轉變?yōu)楹w系統(tǒng)、信息等內容的專業(yè)化方法。企業(yè)家不再知曉并控制所有事務,而應當轉變?yōu)橐环N更為專業(yè)的管理類型。其二是全球化。企業(yè)應從其他國家雇傭講其他語言的員工。如何將企業(yè)文化移植到全球層面是一個極具挑戰(zhàn)性的任務。許多隱形冠軍目前仍處于這個發(fā)展階段。
    “我是專注的忠實擁護者”
    《經(jīng)理人》:高度專注和深入是隱形冠軍企業(yè)的基本特征,但聚焦型發(fā)展戰(zhàn)略也可能讓企業(yè)錯失很多市場發(fā)展機會。這種把所有雞蛋放在一個籃子里的專注戰(zhàn)略給隱形冠軍企業(yè)的發(fā)展可能帶來哪些風險?
    赫爾曼·西蒙:專注是成為世界級企業(yè)的先決條件。當然,專注同樣涉及風險。如果企業(yè)專注的市場或技術受到創(chuàng)新解決方案的挑戰(zhàn),這將帶來非常大的風險。與此同時,由于完全專注于某一領域,企業(yè)會更為有力地反擊。對于個案,企業(yè)需要判斷市場風險或競爭風險是否更高。專注意味著錯失其他機會,這是隱形冠軍面對的挑戰(zhàn)之一,但這也避免了企業(yè)資源的分散。這是專注的優(yōu)勢。
    《經(jīng)理人》:“隱形冠軍”強調業(yè)務發(fā)展的專注性,但現(xiàn)實中很多成長為大型公司的企業(yè)都是多元化企業(yè)。你怎么解讀專注與多元化的矛盾性和平衡性?
    赫爾曼·西蒙:我是專注的忠實擁護者。對于大型企業(yè),我們也往往看到業(yè)務再聚焦的行為。這些曾經(jīng)發(fā)生在美國的通用電氣、德國的西門子以及亞洲的許多大型企業(yè)身上。在一段較長時間內,沒有人能夠最優(yōu)地處理幾個差異很大的業(yè)務,并取得成功。多元化經(jīng)營可緩解某一業(yè)務風險,但這也導致諸如資源分散和財務過度擴張的風險。當前背景下,全球化為非多元化發(fā)展的企業(yè)提供了發(fā)展壯大的良機。當企業(yè)面對在本國多元化經(jīng)營,抑或保持專注且全球化經(jīng)營的選擇時,毫無疑問我會建議選擇后者。
    《經(jīng)理人》:看似大,實則不強,是很多中國企業(yè)的通病,很多企業(yè)家常說要做大而強的企業(yè)。你認為企業(yè)大而不強的問題癥結究竟出在哪里?
    赫爾曼·西蒙:大型企業(yè)不夠強或者盈利性不足的原因極為復雜。企業(yè)集團的許多單元經(jīng)常脫離控制,追求他們自己的利益,在短期壓力下經(jīng)營且追逐暫時的激勵。這些常常與缺乏真正的利潤導向聯(lián)系在一起。很多企業(yè)以市場份額、營業(yè)收入或者規(guī)模為導向。這些負面因素更常見于大型企業(yè)。
    企業(yè)家要遠離錯覺里的誘惑
    《經(jīng)理人》:中國與德國的國情和市場情況不同,中國的隱形冠軍企業(yè)要想在中國市場長期高度專注于已有業(yè)務發(fā)展方向似乎不是一件容易的事情,因為中國市場的機會太多、誘惑太多。你認為中國和德國的隱形冠軍企業(yè)所面對的市場誘惑的挑戰(zhàn)有何不同?
    赫爾曼·西蒙:相比于德國這樣的飽和市場,中國確實有更多的商業(yè)增長機會。但遠離這些誘惑,是成功的中國企業(yè)家所面對的挑戰(zhàn)之一。讓我感到自豪的是,我成功地說服了一些中國企業(yè)家不要投資房地產(chǎn)或其他業(yè)務,而保持專注于他們的核心業(yè)務。這些企業(yè)家決定踐行隱形冠軍戰(zhàn)略,并開展國際化經(jīng)營。時至今日,其中有兩家企業(yè)成為了隱形冠軍,并且在其業(yè)務領域成為世界市場的領導者。其中一家來自浙江,另一家來自山東。中國和德國企業(yè)家存在顯而易見的不同。德國人清楚地知道,本國市場的增長機會是有限的,為了實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展壯大,必須全球化經(jīng)營。而中國處于一個不同的發(fā)展階段,各種誘惑非常多。另一個可能的原因是,一個在某一領域成功的企業(yè)家,往往認為他能夠在另一個領域也取得成功。通常情況下這是一個錯覺,然而一旦他在新的領域投資,損失已不可挽回。在德國,企業(yè)家汲取到了這些經(jīng)驗,他們通常會遠離這些誘惑。
    《經(jīng)理人》:在你眼中,德國的隱形冠軍企業(yè)與中國的隱形冠軍企業(yè)有哪些主要差異?你對中國的隱形冠軍企業(yè)在發(fā)展方面有哪些忠告或建議?
    赫爾曼·西蒙:平均而言,德國的隱形冠軍作為全球市場領導者已有21年,大部分中國的隱形冠軍是在最近十年內獲得領導地位,他們比德國的市場領導者更為年輕。另一個不同在于,德國的隱形冠軍在所處的利基市場有極強的品牌。盡管不為大眾所知,但他們在客戶那里享有良好的聲譽。中國的隱形冠軍仍在建設他們的品牌聲譽,這個過程需要許多時間。對想要成為隱形冠軍的中國公司而言,構建強大的國際品牌十分重要。
    創(chuàng)新和員工素質是企業(yè)最大挑戰(zhàn)
    《經(jīng)理人》:大家都知道,中國的制造業(yè)一直在尋求轉型升級。為此,中國政府提出了“中國制造2025”戰(zhàn)略。德國也提出了“工業(yè)4.0”戰(zhàn)略。但中國制造業(yè)的轉型升級面臨的挑戰(zhàn)很多。在你看來,目前中國制造業(yè)要真正實現(xiàn)轉型升級所面臨的最大挑戰(zhàn)是什么?你對中國制造業(yè)領域的隱形冠軍企業(yè)在發(fā)展和轉型升級方面有何期待和建議?
    赫爾曼·西蒙:當前,許多在過去的二三十年獲得成功的中國企業(yè)正面臨激烈的升級挑戰(zhàn)。過去,憑借較低的成本和極具侵略性的價格,相對中等的產(chǎn)品質量是可以接受的。創(chuàng)新并不多見,更多的是模仿?,F(xiàn)在形勢極大地改變了。隨著成本的不斷上漲,單純依賴成本和價格競爭力的時代已經(jīng)結束了。諸如越南、印度、孟加拉國等國家能以更低的成本生產(chǎn)產(chǎn)品。與之抗衡的唯一方法是創(chuàng)新和更好的質量。目前中國市場存在一些根本性問題。當我建議某一家汽車零配件供應商更多地投資于產(chǎn)品研發(fā)時,他們告訴我這么做并不值得,因為創(chuàng)新產(chǎn)品很快會被中國同行模仿。這說明了知識產(chǎn)權保護的價值。中國必須強有力地保護知識產(chǎn)權,否則中國企業(yè)將永遠無法實現(xiàn)創(chuàng)新,而這是參與全球競爭不可或缺的。另一個問題是員工素質。產(chǎn)業(yè)升級需要員工具備更強的素質,因此對教育和培訓的投資也是當務之急。如果員工的忠誠度很低,那么這樣的投資是無法獲得回報的。中國企業(yè)需要提升員工的忠誠度,降低員工離職率。德國隱形冠軍的員工離職率低至每年2.7%,遠遠低于德國平均水平(7.3%)。在未來,想要獲取成功,創(chuàng)新和員工素質是企業(yè)所要面對的最大挑戰(zhàn)。
    本文關鍵字:專注
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