我想這幾個(gè)月來(lái)，因?yàn)榇蠹业呐Γ覀儾拍軌蛟诮裉?，去感受每一個(gè)變化帶給我們的驚喜和快樂(lè)。這里面既有股東們對(duì)我們的支持，也有集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我們的幫助，更有沒(méi)到會(huì)場(chǎng)，但是永遠(yuǎn)跟我們?cè)谝黄鸬?萬(wàn)多員工所給予我們的默默關(guān)注和支持。我想，這恰恰是我們今天總結(jié)過(guò)去面向未來(lái)，踏踏實(shí)實(shí)地做好每一步的條件和契機(jī)。所以我選擇的題目——“因改變而擁有未來(lái)”。 

一、改變之美 

我們來(lái)看這些世界級(jí)的企業(yè)，他們經(jīng)過(guò)改變所得到的輝煌，所取得的成就到底是什么，他們?yōu)楦淖冏龀龅呐Φ降资鞘裁?？也許這些可以幫助我們更好地感受我們?cè)趺闯蔀橐粋€(gè)用改變帶來(lái)美好的世界級(jí)企業(yè)。 

1.改變中崛起的三星 

在2013年的時(shí)候，三星實(shí)際上已經(jīng)是一個(gè)世界級(jí)的企業(yè)。從1993年到2003年三星成為消費(fèi)類電子的第一名，因?yàn)樗隽耸甑母母镏?。?013年，又一個(gè)十年過(guò)去，一家做電視機(jī)的公司成為智能手機(jī)的最大供應(yīng)商，第一次超越諾基亞，成為最大的手機(jī)公司。這一切獲得來(lái)源于三星做了四件事情：有強(qiáng)烈的改變意識(shí)；出色的自主創(chuàng)新能力；以產(chǎn)品質(zhì)量引領(lǐng)行業(yè)改變；優(yōu)秀的品牌營(yíng)銷戰(zhàn)略。 

2.轉(zhuǎn)型中崛起的美的 

美的崛起的時(shí)間是在2011年到2012年，用一年半的時(shí)間做全面轉(zhuǎn)型，他們主要是做四件事情：美的把員工從19萬(wàn)人降到12萬(wàn)多人，全面瘦身，提高勞動(dòng)效率；聚焦產(chǎn)品力，聚焦結(jié)構(gòu)；組織變革，架構(gòu)扁平化；渠道變革。經(jīng)過(guò)堅(jiān)定的轉(zhuǎn)型，美的實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng)方式的根本轉(zhuǎn)型，并在2013年獲得了更有質(zhì)量的增長(zhǎng)。 

3.柯達(dá)的“路徑依賴”VS富士的“顛覆性創(chuàng)新” 

從傳統(tǒng)認(rèn)知上來(lái)講，柯達(dá)比富士大得多。富士只是一個(gè)后起之秀，可是2012年這個(gè)世界的格局徹底被調(diào)整。數(shù)字成像技術(shù)的出現(xiàn)，對(duì)整個(gè)行業(yè)形成了巨大的沖擊和危機(jī)。無(wú)論是柯達(dá)還是富士，還是佳能，都受到這個(gè)沖擊?？逻_(dá)也知道這個(gè)沖擊，但是因?yàn)閭鹘y(tǒng)的優(yōu)勢(shì)部門的利益被傷害，他們并不愿意改變，2000年這個(gè)危機(jī)就埋下去了。2001年柯達(dá)的品牌價(jià)值在全球27名，到2012年的時(shí)候，一百名都進(jìn)不去，市值從當(dāng)時(shí)的300億美元跌到1億美元。這種變化對(duì)另外一家公司而言卻是轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)。富士把自己變成了全新的公司，從六個(gè)單元進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新更新的調(diào)整。堅(jiān)持質(zhì)量第一，或者惟一。全面變革，各種事物都在以激烈的方式發(fā)生變化。變革使得富士成為一個(gè)全新的公司，而且獲得了新生。 

所以我一直告訴大家，我們今天既不是高科技企業(yè)，也不是傳統(tǒng)企業(yè)，更不是一個(gè)農(nóng)牧企業(yè)，我們必須是一個(gè)時(shí)代的企業(yè)。因?yàn)檫@是一個(gè)大變革的時(shí)代，如果沒(méi)有變革的基因、變革的特點(diǎn)、變革的追求，我們就會(huì)被時(shí)代淘汰掉。這需要領(lǐng)導(dǎo)者鼓起勇氣決斷，企業(yè)的變革沒(méi)有終點(diǎn)。 

4.低谷中奮起的新希望六和 

2013年對(duì)于新希望六和的確是個(gè)非常困難的年份，我們經(jīng)歷了歷史上從未有過(guò)的低谷，值得慶幸的是，我們用半年的時(shí)間來(lái)奮起，我用一句話來(lái)回顧，叫“低谷中奮起的新希望六和”。我們?cè)诙聲?huì)的幫助下，在前一屆領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)我們的信任下，從6月份開(kāi)始展開(kāi)變革，從7月12日青島組織變革開(kāi)始，我們展開(kāi)一系列的變革舉措。圍繞打強(qiáng)養(yǎng)殖端、消費(fèi)端的兩端能力，我們啟動(dòng)了“福達(dá)計(jì)劃”、啟動(dòng)了動(dòng)保體系建設(shè)。我相信這里面有困難，有困惑，但是我們依然走變革的路上。秉承了新希望六和人的韌性，在飼料市場(chǎng)，我們依然保持了中國(guó)市場(chǎng)第一；我們克服了組織變革帶來(lái)的陣痛；每個(gè)成員在超越自己中獲得了提升。從8月開(kāi)始盈利大幅提升。我很感激，在這短短半年的時(shí)間里，大家的付出。對(duì)大家勇于克服困難所做的努力以及所取得的成績(jī)，我表示衷心的感謝！ 

二、改變之因 

我們知道變革很美，也知道變革很痛，可是更需要知道的是，如果愿意接受變的原因，可能看到變的時(shí)候我們會(huì)很快樂(lè)。因?yàn)橥獠堪l(fā)生變化的時(shí)候，我們自己能夠主動(dòng)地去變，這本身就是一個(gè)很美好的事情。 

下面我從幾個(gè)方面介紹我們?yōu)槭裁匆淖儭?nbsp;

（一）自我改變是企業(yè)持續(xù)領(lǐng)先的根本動(dòng)因。 

我連續(xù)做了20年的研究，研究中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)如何保持領(lǐng)先；我也希望繼續(xù)做30年的研究時(shí)候，新希望六和是一個(gè)被我研究的案例。第一個(gè)十年（1992-2002）的研究結(jié)果《領(lǐng)先之道》出來(lái)的時(shí)候，那時(shí)我正在六和承擔(dān)總裁的職務(wù)。繼續(xù)研究第二個(gè)十年（2003-2013），就是明年1月將要出版的《領(lǐng)先之道》的修訂版。 

我們看看為什么這些企業(yè)可以活得很好，其中很大的原因就是因?yàn)檫@些企業(yè)能夠做五件事情：第一個(gè)是能夠更扎實(shí)的做事情；第二個(gè)是有強(qiáng)大的危機(jī)意識(shí)；第三個(gè)是即便失敗也要失敗的有價(jià)值；第四個(gè)是學(xué)習(xí)與競(jìng)爭(zhēng)；第五個(gè)是全員創(chuàng)新。

 1.更扎實(shí)的海爾——基于互聯(lián)網(wǎng)的制造業(yè)轉(zhuǎn)型

 海爾遇到的挑戰(zhàn)比我們更高，他們花了十年的時(shí)間去學(xué)習(xí)一件事情，就是如何做基于互聯(lián)網(wǎng)的制造業(yè)轉(zhuǎn)型。海爾確實(shí)已經(jīng)很努力地做這件事情，能夠在家電業(yè)當(dāng)中做根本性的轉(zhuǎn)型，包括現(xiàn)在跟阿里巴巴做電子商務(wù)。如果你不能全面提升用戶體驗(yàn)，全面調(diào)整綜合成本，不能直接接受挑戰(zhàn)，主動(dòng)轉(zhuǎn)型，所有的組織結(jié)構(gòu)向消費(fèi)人群去轉(zhuǎn)，你一定會(huì)被淘汰。 

2.自我批判的華為——組織和文化驅(qū)動(dòng) 

華為之所以持續(xù)成長(zhǎng)的根本原因，它是一個(gè)自我批判的組織，它的組織和文化在驅(qū)動(dòng)，所有的人都是在不斷的批判當(dāng)中得到提升。今天所有的企業(yè)都在研究華為，全世界的商學(xué)院首選的研究案例就是華為，他們要申請(qǐng)成立華為研究中心。這樣成就的取得，就是華為自己在驅(qū)動(dòng)自己。 

3.重生的TCL——讓失敗變得有價(jià)值 

TCL在2006年遭遇了因國(guó)際化帶來(lái)了經(jīng)營(yíng)的困境，但是失敗并沒(méi)有讓TCL停頓，相反，他們不斷地變革，培養(yǎng)精英，聚焦核心業(yè)務(wù)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，重新獲得新生。對(duì)我們來(lái)說(shuō)，2013年有可能是一個(gè)很大的觸動(dòng)，但是我更希望變得有價(jià)值。如果把2013年做成一個(gè)有價(jià)值的年份，那么這個(gè)年份就會(huì)幫助我們發(fā)展起來(lái)。 

4．與大象共舞，聯(lián)想——學(xué)習(xí)與競(jìng)爭(zhēng) 

聯(lián)想成長(zhǎng)的過(guò)程就是能夠不斷向優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)的過(guò)程。開(kāi)始學(xué)習(xí)惠普，后來(lái)是IBM，現(xiàn)在是蘋果。如果正大是我們這個(gè)行業(yè)的第一，那么我要不要做的所有東西向它學(xué)習(xí)。我相信不是千億規(guī)模的概念，而是這個(gè)行業(yè)的真正領(lǐng)軍者。在我的眼里，對(duì)手都值得我們關(guān)注，我們關(guān)注的是我們向往的，就像三星說(shuō)，“索尼是神，我要仰視”，這才是我們應(yīng)該去學(xué)習(xí)的對(duì)象。 

5.自我轉(zhuǎn)型的寶鋼——全員創(chuàng)新 

在這五家企業(yè)里面，這20年只有寶鋼真正更換過(guò)領(lǐng)導(dǎo)，但這個(gè)企業(yè)并沒(méi)有因此有問(wèn)題。寶鋼自設(shè)立要成為世界500強(qiáng)目標(biāo)起，就開(kāi)始了不斷的自我更新轉(zhuǎn)型。以成本競(jìng)爭(zhēng)，規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)，接下來(lái)是技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)。所以寶鋼花了很大的力氣進(jìn)行全員創(chuàng)新，創(chuàng)新深入到每個(gè)人的DNA。它有兩個(gè)工程，第一個(gè)是“金蘋果”計(jì)劃，用國(guó)際的薪資來(lái)挖技術(shù)帶頭人；另外一個(gè)是“藍(lán)領(lǐng)創(chuàng)新”工程，讓所有一線員工能夠參與到創(chuàng)新的活動(dòng)中。全員創(chuàng)新幫助寶鋼轉(zhuǎn)型，寶鋼在世界500強(qiáng)的位置一直在往前移動(dòng)。 

以上這五家企業(yè)讓我深刻地感受到，只有自我不斷改變，才能夠讓自己保持領(lǐng)先的位置。 

再看看我們行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)在做什么？我們是世界級(jí)的企業(yè)，我用國(guó)外的企業(yè)來(lái)做對(duì)比，告訴大家我們這個(gè)行業(yè)的巨頭們?cè)谧鍪裁础?/div>