中國是沃爾瑪具有戰(zhàn)略意義的市場之一，沃爾瑪希望憑借自身優(yōu)勢更好地服務(wù)于中國的新興中產(chǎn)階層，也希望消費者可以依賴我們選擇的好商品。

目前，沃爾瑪在中國的重心正在轉(zhuǎn)向持續(xù)投資和穩(wěn)健發(fā)展。我們會長期投資于中國，無論是擴(kuò)大一線城市的市場，還是服務(wù)于中小城市。為此，我們將在新店建設(shè)上進(jìn)行巨額投資、升級并改造現(xiàn)有門店以及供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

在這一發(fā)展過程中，沃爾瑪特別強(qiáng)調(diào)質(zhì)量重于數(shù)量，我們追求有質(zhì)量的增長。2012年10月底，沃爾瑪中國宣布了夯實業(yè)務(wù)基礎(chǔ)的五項戰(zhàn)略升級計劃。在此之后，公司強(qiáng)化了價格優(yōu)勢、簡化了業(yè)務(wù)流程、改善了供應(yīng)鏈建設(shè)等。我們對原有的大賣場采購體系進(jìn)行了優(yōu)化，加大集中采購范圍，實現(xiàn)以品類、供應(yīng)商和商品為單位的統(tǒng)一管理。這些措施帶來了更高的商品品質(zhì)和產(chǎn)品安全標(biāo)準(zhǔn)，更好的服務(wù)和更低廉的成本，并最終轉(zhuǎn)化成更實惠的商品價格反饋給顧客。2013年，全球零售行業(yè)仍面臨重重挑戰(zhàn)和激烈的競爭，然而沃爾瑪對中國市場信心十足，我們順應(yīng)市場環(huán)境的變化，并不斷地做出調(diào)整和創(chuàng)新。

首先，沃爾瑪要改變的是采購，采購是任何一個零售公司成功的重要因素。在過去的一年，我們對采購體系方面做了非常深入的回溯和梳理，開始對部分品類的產(chǎn)品采購進(jìn)行集中化，尋求同優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商進(jìn)行戰(zhàn)略性合作，以“更精、更大、更好”為目標(biāo)，對全國的供應(yīng)商資源進(jìn)行匯總整合，并致力于改變過于分散的采購體系，利用規(guī)模優(yōu)勢推動集中化采購并提升整個團(tuán)隊的能力。同時沃爾瑪中國公司也希望有機(jī)會增加進(jìn)口產(chǎn)品的采購，尤其是食品。我們的顧客和員工都意識到，這將為沃爾瑪帶來很好的機(jī)遇，也為我們帶來更多的商品和品牌。

第二，是重新理解生鮮食品，生鮮是在中國吸引客流的重要因素。在這方面沃爾瑪有非常好的發(fā)展經(jīng)驗，通過良好的培訓(xùn)和發(fā)展系統(tǒng)，完善的采購標(biāo)準(zhǔn)以及我們對采購源頭的管理，沃爾瑪可以確保為消費者帶來最好的產(chǎn)品。當(dāng)我與麥道克（沃爾瑪全球CEO）與董明倫先生（沃爾瑪國際業(yè)務(wù)CEO）在中國巡店時，我們圍繞著面包房8個陳列商品（Bakery Eight items link save）討論了很多。這個創(chuàng)意來自于我們的一位員工，他的想法是將全國銷售最好的8種面包產(chǎn)品由貨架陳列改為堆頭陳列，同時基于顧客的反饋對面包品種和價格進(jìn)行了簡化。此外，對于顧客喜歡的熟食等品類，比如新鮮的油條、饅頭、烤雞等，要做到不管在哪里，我們都可以用統(tǒng)一的配料和標(biāo)準(zhǔn)制作，這也帶來了很好的銷售增長。

第三，是食品安全。對于顧客來說，食品安全及誠信是頭等大事，這一點不僅在食品方面，在其它產(chǎn)品方面也適用。在食品安全方面，未來三年，沃爾瑪準(zhǔn)備在中國投資超過1億元人民幣，我們會要求所有門店、所有的供應(yīng)商都遵循這一原則，持續(xù)專注這一領(lǐng)域。事實上，顧客在購物時，產(chǎn)品的品質(zhì)、安全是他們最關(guān)注的。

第四，改善供應(yīng)鏈。明年此時，我們將通過集中供應(yīng)鏈來保證中國的沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店的產(chǎn)品供應(yīng)，其中冷凍食品將提升到80%，鮮食產(chǎn)品將提升至50%，到明年這個時候，我們不敢說在冷鏈的集中供應(yīng)量方面可以翻倍，但是，在鮮食方面一定會增長超過一倍，這樣才能保證日常充足的供應(yīng)。當(dāng)然，這要求沃爾瑪在采購方面要更加深度的集中，這樣才能保證商品在每個門店日常的供應(yīng)。這不僅包括常溫的食品，還有冷鏈運輸?shù)氖称贰Ｍㄟ^配送中心能確保我們對商品的口味、質(zhì)量等進(jìn)行有效的控制。此外，我們將擴(kuò)大現(xiàn)有的深圳配送中心規(guī)模，日前，我們已經(jīng)獲得了麥道克先生及董明倫先生的確認(rèn)，這里將會成為30多萬平方米的配送中心?？傮w來說，它會復(fù)制沃爾瑪在美國及其它發(fā)達(dá)國家的模式。

第五，沃爾瑪要在中國不斷地節(jié)省成本，這是我們業(yè)務(wù)發(fā)展中的一個目標(biāo)，在這方面我們?nèi)〉昧撕芎玫倪M(jìn)展。但是怎樣集全沃爾瑪之力共同實現(xiàn)這一目標(biāo)非常重要，比如說，如何更有效地用好人力資源，再比如，我們怎樣能為我們的門店采購到更加節(jié)能的制冷系統(tǒng)，所有這些都是沃爾瑪將要開展的工作。辦公室的體系、門店的商品流項目，所有這些都將幫助沃爾瑪提高生產(chǎn)力、降低成本，同時讓我們的增長更加有序。

第六，是改造門店的業(yè)態(tài)。未來三年，沃爾瑪要在中國開110家門店，大家也從麥道克那里聽到了我們即將創(chuàng)造的工作崗位數(shù)量。我們在選店址包括會員商店的選址會非常謹(jǐn)慎，我們現(xiàn)在比起以往任何時候都更加明白客流以及其它關(guān)鍵成功因素對正確選擇店址的影響有多么巨大。山姆會員店的發(fā)展令人興奮。今年新開了兩家，明年我們將再開兩家會員店。這個品牌恰到好處地迎合并滿足了中國消費者尋求更高品質(zhì)產(chǎn)品的需求。正如我們說過的，對于現(xiàn)在400家門店中的一些門店，我們會有改造的計劃。如果你有機(jī)會在全國各地走走，你會發(fā)現(xiàn)一些開了很長時間的門店目前正在進(jìn)行改造。我們今年計劃改造45家店，明年是55家，后年是65家。與此同時，我們也會適當(dāng)?shù)貙ξ譅柆數(shù)母鞣N業(yè)態(tài)進(jìn)行重新審查。出于各種原因，例如，租賃合同到期、商圈變化、商業(yè)布局調(diào)整、周邊交通或居民社區(qū)變化等，目前，我們已關(guān)閉了沒有達(dá)到預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)的11家店。因為在未來18個月，我們還將關(guān)閉15到30家門店。這些店的銷售僅占我們銷售額的2%-3%，但卻占有所有門店數(shù)目的9%。很顯然，關(guān)閉這些門店是很正確的決定。沃爾瑪所面對的市場環(huán)境發(fā)生了變化，隨著城鎮(zhèn)化的推進(jìn)，新興城市商圈正在崛起，現(xiàn)有商圈發(fā)生變化，我們需要重新考慮這些因素，緊跟城市發(fā)展的步伐，不斷改善業(yè)態(tài)組合，確保公司在市場發(fā)展的正確軌道上。同時，這在新店擴(kuò)展過程中也是個很自然的過程，我們會繼續(xù)審核我們所有表現(xiàn)未達(dá)到預(yù)期的現(xiàn)存店面。   

最后，是深入實施我們的價格策略。我在中國已經(jīng)一年半了，我考查過350多家店，到過175個城市。我知道價格對顧客來講是非常重要的，如果他們信賴這個商品，會關(guān)注質(zhì)量和價值，他們會從一條街走到另外一條街只為買大米時能省下幾角錢。我們的職責(zé)就是幫助人們省錢，讓他們生活得更好。

我們有很多機(jī)會給顧客提供更好的價格。為此，沃瑪做了很多努力，比如，利用“我查查”這個軟件系統(tǒng)來參與比價，我們每周可以獲取到來自全國五千多個商品的價格信息，就目前的市場反饋來看效果還不錯，我們知道自己的價格定位在哪里。在過去的一年里，我們的價格策略取得長足的進(jìn)展。在追求價格優(yōu)勢的過程中，我們宣布了“省心價”的策略。如果你現(xiàn)在去沃爾瑪賣場，你可以看到很多非常有競爭力的、天天平價的好商品。沃爾瑪?shù)哪繕?biāo)就是更加深入地實施價格策略，并保持在中國市場上的價格領(lǐng)先優(yōu)勢。

目前，網(wǎng)購在中國發(fā)展很快，但傳統(tǒng)實體店不會被取代，因為人們還是喜歡在實體店購物，可能因為時間有限，會選擇通過網(wǎng)購，但人們喜歡那種社交的氛圍，喜歡當(dāng)面被服務(wù)的感覺。

總體而言，并沒有感覺電子商務(wù)對我們的零售業(yè)造成了明顯的沖擊。也許細(xì)化到具體商品品類時，部分品類會比較明顯。比如，很多年前電子商務(wù)剛興起的時候，沃爾瑪受沖擊比較大的是音像制品。過去幾年，一些零售商還通過電子商務(wù)提供生鮮銷售。但我發(fā)現(xiàn)，只有極少一部分顧客愿意到網(wǎng)上購買生鮮，大部分人還是喜歡去商場。所以，主要還是看消費者想購買什么品類的商品。