學習型組織構(gòu)建的雙環(huán)模型

　　學習型組織之父彼得-圣吉在其《第五項修煉—學習型組織的藝術與實踐》一書中提出，創(chuàng)建學習型組織必經(jīng)五項修煉：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習和系統(tǒng)思考。

　　對承擔學習型組織建設的學習發(fā)展管理者或培訓管理者而言，五項修煉只是一種建設學習型組織的“內(nèi)功心法”，如果用五項修煉直接開展學習型組織的建設，往往存在無從下手的現(xiàn)象。

　　在筆者看來，學習型組織建設是個系統(tǒng)工程，在五項修煉這一“內(nèi)環(huán)”基礎上，從學習發(fā)展體系、對外協(xié)作體系、知識管理體系三個方面入手，企業(yè)文化和經(jīng)理人兩個杠桿配合，可以形成學習型組織創(chuàng)建的“雙環(huán)模式”，推動學習型組織的建設。

　　在創(chuàng)建學習型組織的“雙環(huán)模式”中，“外環(huán)”從組織層面，強調(diào)學習發(fā)展、知識管理、對外協(xié)作、經(jīng)理人和企業(yè)文化五大方面的構(gòu)建：“內(nèi)環(huán)”以“五項修煉”為理論基礎，幫助團隊和個人通過培訓、學習、溝通、分享多種方式，實現(xiàn)自我超越、心智模式的改善、團隊學習、共同愿景的樹立，并不斷訓練與養(yǎng)成系統(tǒng)思考的思維方式。內(nèi)外環(huán)同時聯(lián)動，在組織層面搭建體系、塑造氛圍，在個人/團隊層面開放心態(tài)，提升學習技巧，轉(zhuǎn)變成學習型員工和團隊，保證學習型組織建設落到實處。

　　“外環(huán)”建設五個重點

　　學習發(fā)展體系：密聯(lián)員工發(fā)展和業(yè)務戰(zhàn)略

　　一流的培訓體系是構(gòu)建學習型組織的基石。拋棄以往培訓事務專家角色，將組織的培訓體系定位為學習發(fā)展體系，盡快轉(zhuǎn)型為員工發(fā)展顧問、業(yè)務合作伙伴以及變革推動者，才能最先糾正學習發(fā)展部門在學習型組織創(chuàng)建中的角色定位。在此基礎上，圍繞學習型組織創(chuàng)建的五項修煉需求，去搭建或完善企業(yè)的課程體系，講師體系和運營體系，將學習型組織的基因植入到學習發(fā)展體系的各個環(huán)節(jié)中，才能形成學習型組織創(chuàng)建的第一道推手。

　　知識管理體系：打造內(nèi)部“知識引擎”

　　學習型組織“學什么”?企業(yè)內(nèi)外部的知識無疑是組織學習的重要內(nèi)容。建立與實施系統(tǒng)、規(guī)范的知識管理機制，是學習型組織創(chuàng)建的必經(jīng)之路。企業(yè)至少應從知識收集、知識分享和知識創(chuàng)造三方面入手，建立和完善企業(yè)的知識管理體系。

　　◎　知識收集：建立知識庫，根據(jù)主題分類來儲存知識，應同時考慮員工的學習需求、組織持續(xù)改進的目標以及使用者的專有知識;將知識收集納入每個員工的職責，使之成為每個人工作的一個部分。

　　◎　知識分享：建立正式的知識分享機制;成立一些標桿瞄準小組，深入發(fā)掘公司內(nèi)部最優(yōu)的運作實務，如果發(fā)現(xiàn)某個流程有需要改進的地方，立刻“拉響警報”，對工作流程和業(yè)務系統(tǒng)進行持續(xù)的改進。

　　◎　知識創(chuàng)新：圍繞以客戶為中心的創(chuàng)新戰(zhàn)略目標，打造整體創(chuàng)新管理體系;對從創(chuàng)意產(chǎn)生，創(chuàng)意執(zhí)行到創(chuàng)意推廣各個環(huán)節(jié)提煉關鍵問題，并制定相應指標加以衡量;為創(chuàng)新者提供明確的、顯著的、及時的物質(zhì)及非物質(zhì)獎勵。

　　對外協(xié)作體系：吸收外界優(yōu)秀經(jīng)驗

　　如果說知識管理體系是學習型組織的內(nèi)生增長源，那么對外協(xié)作體系則是學習型組織創(chuàng)建的一個重要輸入。對外協(xié)作作為學習型組織建設關鍵的外部“著力點”，不僅應具備完善的體系，還應與內(nèi)部知識管理無縫聯(lián)接。加大對外學習的頻率，拓寬對外學習的內(nèi)容和方式，并積極開展外部學習后的內(nèi)部分享，是建立對外協(xié)作和學習體系的重要工作。對外學習協(xié)作主要包括以下四個方面：

　　◎　向客戶學習：為客戶提供培訓機會，讓客戶掌握更多相關知識，從而為產(chǎn)品和服務改進提供建議;鼓勵和支持客戶提出更高的期望。例如改進質(zhì)量、創(chuàng)新和更快的速度等;主動從客戶那里尋求反饋信息和建議。

　　◎　向業(yè)務伙伴/聯(lián)盟者學習：與業(yè)務伙伴進行定期的人員輪換和交流。鼓勵對外交流的員工在公司內(nèi)部做深入的溝通和分享。

　　◎　向供應商學習：對供應商進行培訓認證，以保證其建立適當?shù)某绦?、專門的技術和品牌管理;利用互聯(lián)網(wǎng)和管理系統(tǒng)，來系統(tǒng)地提供、跟蹤、監(jiān)控相互之間的學習。

　　◎　跨界學習：針對中高層管理者開展全球標桿考察、與一流專家進行對話，參與頂級學府授課等跨界學習活動，零距離觀察最佳實踐、激發(fā)水平思考、學習先進理念、把控行業(yè)最新趨勢。

　　經(jīng)理人杠桿：形成擁護學習的高素質(zhì)經(jīng)理人團隊組織領導者對企業(yè)學習文化塑造和員工學習意識的轉(zhuǎn)變也起著非同尋常的帶頭作用，而經(jīng)理人是否全力支持學習型組織的建設，是否全力支持員工的學習與發(fā)展，是決定學習型組織建設是否能真正落到實處的重要因素，經(jīng)理人應當成為學習型組織建設的重要杠桿。在打造一支擁護學習的高素質(zhì)經(jīng)理人團隊方面，企業(yè)可以如下三個方面為起點：

　　◎　開展企業(yè)教練項目。

　　◎　推動高中層積極參與授課。

　　◎　構(gòu)建領導力培養(yǎng)項目體系。

　　企業(yè)文化杠桿：凝聚學習共識，塑造學習氛圍良好的學習氛圍可以為學習型組織提供支撐其“起飛”的“上升氣流”。企業(yè)可以利用行動學習，建立學習發(fā)展小組，推進學習文化和氛圍的形成：

　　◎　開展五項修煉工作坊：在基層開展“五項修煉工作坊”，進行學習型組織理與“五項修煉”理念宣貫，推動員工持續(xù)改善。

　　◎　推進行動學習：通過“反思-行動-再反思-再行動 ”的循環(huán)，形成并驗證實踐中的問題解決方案，并由此形成一種不斷反思質(zhì)疑、持續(xù)改善的良好學習氛圍。

　　◎　建立學習發(fā)展小組：針對微觀、中觀的問題，組建跨部門協(xié)作的學習實驗室，既解決溝通問題，又解決具體問題，同時實現(xiàn)經(jīng)驗共享，激發(fā)集體智慧。

　　以點帶面建設“外環(huán)”

　　“雙環(huán)模式”的精髓在于內(nèi)外環(huán)的相互輻射作用。組織層面的行動可以為員工修煉提供環(huán)境和氛圍，讓員工個體層次的學習更加有動力，有資源，有指導;個人/團隊的心靈層面的修煉和提升又可促進組織層面行動的實施和落地。下面筆者以某公司的實踐來具體說明如何讓“雙環(huán)”真正互動和轉(zhuǎn)動起來。

　　《五項修煉》品牌課程行動式開發(fā)

　　該項目的目的在于，通過授課、定制課程開發(fā)、配套講師培養(yǎng)等綜合行動，在完善學習發(fā)展體系，促進知識沉淀的同時，將建立和管理學習型組織所需要的能力傳遞給基層員工，提升個體/團隊的“五項修煉”能力。

　　案例一：某公司《五項修煉》品牌課程行動式開發(fā)存在難題：經(jīng)過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)該公司員工普遍存在學習動力不足、學習毅力不夠和學習能力不強的問題，這是該公司建立學習型組織需要攻克的“第一難關”。

　　解決方案：結(jié)合該公司實際，設計了《五項修煉》課程開發(fā)工作，將課程開發(fā)流程與行動學習相融合，旨在通過“行動學習”培養(yǎng)出一批高素質(zhì)的內(nèi)部講師。

　　行動式課程開發(fā)流程具體分為以下四個步驟：

　　◎　破題研討會：讓學員了解行動式課程開發(fā)的整體思路、流程和步驟;分小組領取任務;講授課程開發(fā)所需思維技巧;課程關鍵知識點梳理與研討。

　　◎　集中-分散-再集中：在學習顧問、講師和促動師的帶領下，通過不斷的“集中-分散-再集中”形式讓各小組學員熟悉并深入理解“五項修煉”知識點，掌握課程開發(fā)的工具方法，鍛煉課程呈現(xiàn)技巧。

　　◎　課程試講會：以“學員試講-學員點評-講師點評-講師示范”的形式開展課程試講會，提升學員授課技巧。

　　◎　工作坊：儲備講師實戰(zhàn)演練，現(xiàn)場授課，并利用團隊學習中“深度匯談”這一重要工具現(xiàn)場解決基層員工工作難題。學習顧問針對現(xiàn)場課程反饋完善課程，講師針對內(nèi)部講師現(xiàn)場授課技巧給予針對性輔導。

　　效果：通過一套完善的框架和流程，行動式課程開發(fā)保證內(nèi)部儲備講師能夠在高效的課程開發(fā)過程中實現(xiàn)學習和發(fā)展，從而實現(xiàn)課程開發(fā)能力、授課技巧和“五項修煉”能力的三重提升。促進了該公司內(nèi)部知識沉淀和固化，通過行動學習，最終形成該公司自己的行動式課程開發(fā)工作流程圖。

　　關鍵人群培養(yǎng)

　　在學習型組織建設中，對各級管理群體的培養(yǎng)占有極高的權重。關鍵人群培養(yǎng)項目通過混合式學習方式重點提升基層管理者和中高層管理者的管理能力和領導能力，管理者能力的提升將有利于他們更好的管理團隊、輔導下屬，從而進一步提升員工的學習動力和興趣，充分發(fā)揮學習型組織創(chuàng)建外環(huán)中的經(jīng)理人杠桿作用。

　　案例二：某公司關鍵人群培養(yǎng)項目

　　存在問題：經(jīng)過前期調(diào)查訪談，該公司基層班組長迫切需要提升在以下四個方面的能力：

　　◎　向上能理解公司的戰(zhàn)略，支持上級與公司的工作;

　　◎　向下能有效管理下屬，形成班組積極向上的氛圍;

　　◎　橫向能與其他團隊互相配合，協(xié)同作戰(zhàn);

　　◎　對外能主動發(fā)掘、了解客戶需求，真誠服務客戶。

　　解決方案：針對以上四項能力，該公司開展了兩期，每期三天半的集中培訓課程，并在課后輔以在崗實踐的成果測評。

　　“雙環(huán)”配合發(fā)展展望

　　學習型組織建設作為一個長期系統(tǒng)工程，初步建立起內(nèi)外環(huán)的體系和機制只是萬里長征的第一步。要保證學習型組織建設真正落在實處，需要在構(gòu)建和完善學習型組織的制度/體系保障基礎上，不斷推動團隊與個人內(nèi)在修煉，實現(xiàn)個人能力和組織能力的雙向增長。

　　作為“外環(huán)”的組織層面建設取得一定成績后，還需進一步提升組織能力，完善體系建設，讓其學習型組織建設做到有載體，見路徑，成系統(tǒng)。在未來有以下幾項工作可以進行：

　　◎　完成2-3個關鍵人群的學習地圖試點建設，從企業(yè)戰(zhàn)略要求出發(fā)，結(jié)合業(yè)務發(fā)展要求、職業(yè)發(fā)展需要為員工指明在企業(yè)中的學習發(fā)展路徑。

　　◎　優(yōu)化培訓管理體系，提升培訓運營效率，讓培訓支撐員工發(fā)展、密聯(lián)公司業(yè)務。

　　三是分層分級認證內(nèi)部講師 ，開展內(nèi)部講師訓練營，全面提升該公司內(nèi)部講師能力。

　　◎　構(gòu)建完整的內(nèi)部講師管體系，塑造“內(nèi)部講師體系良性運轉(zhuǎn)動力環(huán)”。

　　◎　開展高、中、基層領導力培養(yǎng)項目，擴大培養(yǎng)人群范圍，系統(tǒng)提升各層級干部的管理能力和領導力。

　　◎　在現(xiàn)有工作坊設計基礎上引入行動學習模式，并將“五項修煉”工作坊從試點單位推廣到全公司，帶領員工從企業(yè)面臨的業(yè)績問題入手，探索造成業(yè)績不彰的行為是什么，從而進一步反思員工的心智模式，在解決業(yè)務問題的同時改善員工心智模式。

　　作為“內(nèi)環(huán)”的個人和團隊層面建設，為進一步讓學習融入工作，讓修煉化為能力，未來個人、團隊層面的學習修煉需重點開展以下四個工作：

　　◎　繼續(xù)推廣和鋪開學習活動，包括個人IDP、ORID、內(nèi)部學習論壇、標兵搜索令、部門級專家論壇等，讓學習變成樂趣，讓反思變成習慣。

　　◎　啟動“案例庫建設”活動，搜集內(nèi)部典型案例，使內(nèi)部知識從工作中挖掘出來、沉淀下來，推廣開來。

　　◎　積極參與《五項修煉》品牌課程培訓，深入學習“五項修煉”的理論、工具和方法，并將其融會貫通，應用到工作和績效提升中來。

　　◎　結(jié)合單位實際自發(fā)組織學習活動，將學習活動與工作流程結(jié)合起來，真正讓學習、工作融為一體，實現(xiàn)工作學習化、學習工作化。