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    各地服務(wù)中心

    HR工具盤點——能力模型

      工具介紹

      一一能力模型的基本理論

      能力模型是幫助企業(yè)從實現(xiàn),組織目標(biāo),提高業(yè)績的角度出發(fā),提高人員選拔、培養(yǎng)、調(diào)用、提升等方面工作效率的先進工具。

      能力模型在歐美主要稱為“competency IIlode1”,也有少數(shù)學(xué)者稱其“ability modle”,由于是舶來品,國內(nèi)翻譯也不一樣,如能力模型、勝任素質(zhì)模型、素質(zhì)等,它是幫助企業(yè)從實現(xiàn)組織目標(biāo),提高業(yè)績的角度出發(fā),提高人員選拔、培養(yǎng)、調(diào)用、提升等方面工作效率的先進工具。歐美公司從20世紀(jì)80年代便開始研究、實踐依據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,制定出員工完成工作目標(biāo)所需的能力模型。目前,在華部分外資企業(yè)已經(jīng)引進該模型理論并付諸實踐。國內(nèi)企業(yè)對此模型也日益關(guān)注例如中國平安、中國石化、中國網(wǎng)通等。

      工具應(yīng)用

      ——能力模型的應(yīng)用

      能力模型可以在人力資源管理的各個方面得到應(yīng)用,尤其是在人員的選拔、發(fā)展、提升和企業(yè)文化建設(shè)方面。

      一個企業(yè)的人力資源素質(zhì)要求,必須與它的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展環(huán)境相結(jié)合。從某種意義上講,能力素質(zhì)是根據(jù)企業(yè)的需要制訂的人力資源質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),就像對其它類型的資源(資金、原材料、設(shè)備等)制訂質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)一樣。能力模型明確地界定了產(chǎn)生優(yōu)秀績效所必需的行為特征,幫助企業(yè)了解員工的能力素質(zhì)水平和改進重點。能力模型方法是建立關(guān)于人力資源的標(biāo)準(zhǔn)、檢驗手段和保證體系。它可以在人力資源管理的各個方面得到應(yīng)用,尤其是在人員的選拔、發(fā)展、提升和企業(yè)文化建設(shè)方面。以培訓(xùn)為例,企業(yè)需要什么樣的培訓(xùn),首先要考慮企業(yè)需要什么樣的員工。有兩類:一類是行為;另一類是技術(shù)。行為包括員工的態(tài)度、個性等,態(tài)度包括企業(yè)家精神、服務(wù)精神、團隊合作精神等等。技術(shù)包括知識和技能等??赡芎芏嗥髽I(yè)并不明白自身需要什么樣的培訓(xùn),因此也不清楚培訓(xùn)的關(guān)鍵需求到底在哪兒,很多情況下是憑老板的感覺。老板感覺員工的計算機不行,進行一個計算機培訓(xùn)||;或是在外面聽到看到非財務(wù)人員的財務(wù)知識很重要,就進行這樣一個培訓(xùn)||。還有些企業(yè)進行員工培訓(xùn)的調(diào)查,讓員工填表,那么調(diào)查的結(jié)果很大程度上是向員工的個人需求傾斜的。也許在一定程度上也和企業(yè)的需求恰好吻合,但吻合度和其必然性仍有差距。從這個角度上來說,企業(yè)需要什么樣的培訓(xùn),企業(yè)自己也不清楚。而能力模型則是解決這一問題的有力工具。

      一般來說,制訂能力素質(zhì)要求的階段劃分方法不完全一樣,遙分為五個大的階段:

      1.了解企業(yè)的目標(biāo)和策略。

      2.通過對優(yōu)秀和一般人員大量的專業(yè)訪談(Expert panel和Behavior Event Interv1ew)來獲取模型崗位的第一手資料,得出區(qū)分優(yōu)秀人員和一般人員之間的要素。

      3.根據(jù)第二步的資料分析總結(jié),得出勝任素質(zhì)模型。

      4.驗證模型的有效性和根據(jù)高層意見對模型的微調(diào)。

      5.得出最終模型。

      還有的將其分為三個階段:

      1.探索一一發(fā)現(xiàn):首先要明確目標(biāo),了解當(dāng)前業(yè)務(wù)和人力資源管理工作及企業(yè)的組織架構(gòu),搞清公司的文化和價值觀;確認(rèn)對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的理解及其對人員管理的影。由。發(fā)現(xiàn)階段要處理的關(guān)鍵問題是確定適合于本公司的模型,認(rèn)清公司的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo),把關(guān)注點要放在核心上,而不是每一個可能的行為。

      2.設(shè)計一一建立:此階段要明確級別及各級描述,起草出模型。之后從面對面評估確認(rèn)到多個評估人試用,最后進行完整的心理測試,完成評估確認(rèn)模型。

      3.憲成一一遞交:與其他人力資源管理工作鏈接,向經(jīng)理層、員工層推廣,并及時取得反饋,做必要的改進。

      實際工作中,設(shè)計素質(zhì)模型是EF件相當(dāng)復(fù)雜的事情。往往要通過咨詢公司和客戶反復(fù)的討論和實際資料的搜集后才能入手開始做。

      工具提醒——應(yīng)用能力模型注意的問題

      形式的模仿往往不是關(guān)鍵,能否真正把握和合理運用其理念和思想是其有效性的關(guān)鍵。

      1.將能力模型等同于傳統(tǒng)的崗位能力素質(zhì)要求。

      將能力模型等同于原來傳統(tǒng)的能力素質(zhì)要求是一種較為普遍的觀點,他們認(rèn)為是能力模型是在炒作概念,是部分咨詢公司或者學(xué)者換湯不換藥進行所謂的"包裝"。能力模型和傳統(tǒng)的能力素質(zhì)要求有很多相似的地方,尤其是單純從結(jié)果來看的時候,但是也存在根本性的不同,能力模型強調(diào)將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、核心能力、員工業(yè)績水平、員工能力素質(zhì)特征、行為特征結(jié)合起來,利用標(biāo)桿分析,挖掘其中存在的內(nèi)在聯(lián)系,而傳統(tǒng)的能力素質(zhì)往往并不嚴(yán)格要求按照這種模式去建立口在某種意義上,能力模型提供了一種新的人力資源管理的理念和思想。

      2.過分?jǐn)U大能力模型在當(dāng)前人力資源管理實踐中的作用。

      能力模型是當(dāng)前企業(yè)人力資源管理中熱點問題之一,但是也存在部分企業(yè)在缺乏對企業(yè)特點、咨詢、文化、戰(zhàn)略等基礎(chǔ)問題系統(tǒng)分析研究的基礎(chǔ)上,盲目設(shè)計所謂的能力素質(zhì)模型,這種能力素質(zhì)模型往往忽略了其最本質(zhì)的東西,而片面模仿其形式和方法,導(dǎo)致資源的浪費和達不到預(yù)期的效果。

      3.對能力模型和其他人力資源管理環(huán)節(jié)關(guān)系上的誤區(qū)。

      主要是認(rèn)為能力模型應(yīng)該建立在其他人力資源管理環(huán)節(jié)完善的基礎(chǔ)之上,在其他人力資源管理工作沒有健全之前,企業(yè)不可能有效利用能力模型。其實能力模型和其他人力資源管理環(huán)節(jié)的關(guān)系從某種程度上類似與企業(yè)中的戰(zhàn)略管理和人力資源管理兩種職能的關(guān)系,并不是說只有企業(yè)戰(zhàn)略制定得非常合理之后,企業(yè)才能開展人力資源管理工作,設(shè)計人力資源管理制度,也并不是說必須等人力資源制度體系建立起來之后,再根據(jù)企業(yè)資源特點制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,在企業(yè)實踐中,這兩種職能往往都需要持續(xù)不斷的進行和完善,對于能力模型和其他人力資源、管理環(huán)節(jié)的關(guān)系也是如此。

      4.缺乏對公司戰(zhàn)略文化導(dǎo)向的分析,盲目照搬。

      公司戰(zhàn)略文化導(dǎo)向的分析是影響能力素質(zhì)要求的重要因素。在實踐申,這種分析往往不夠,甚至有些企業(yè)的文化導(dǎo)向根本就沒有明確,在這種情況下盲目設(shè)計能力指標(biāo)就會面臨很大的風(fēng)險,這是導(dǎo)致能力模型失效的重要原因之一。很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者談到這個問題的時候認(rèn)為自己已經(jīng)很清楚公司的戰(zhàn)略文化導(dǎo)向了,但是,進行較為深入的追問之后,問題就開始暴露出來了。在企業(yè)實踐中,很多能力素質(zhì)往往具有一定的矛盾,每個人往往都是一種矛盾的結(jié)合體。心理學(xué)研究表明很多心理特征因素之間存在負(fù)向聯(lián)系,例如協(xié)調(diào)說服能力與誠實踏實、堅持能力和工作效率、敢于迎接挑戰(zhàn)和組織忠誠度之間等,如何取舍取決于公司的戰(zhàn)略文化導(dǎo)向,而且這種戰(zhàn)略文化導(dǎo)向的制定往往不是一拍腦門就能找到答案的。在這種情況下盲目照搬國外的能力素質(zhì)模型很難達到預(yù)期的效果。

      5.人為主觀因素導(dǎo)致能力因素失效(在選擇優(yōu)秀員工的時候)。過于依賴人為、主觀因素也是影響能力模型質(zhì)量的重要原因,其中最主要的影響環(huán)節(jié)是在標(biāo)竿崗位的選擇申,對于有些崗位,優(yōu)秀員工、一般員工和較差員工很容易區(qū)分出來,指標(biāo)獲取比較容易,準(zhǔn)確性也比較高,但是也有很多崗位,缺乏有效的衡量和區(qū)分工具,確定的時候主要依靠人為的、主觀性的評價指標(biāo),導(dǎo)致選擇出來的標(biāo)竿崗位的“標(biāo)桿”不是有效“測量”企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)能力的尺度,這樣,以后的工作就都很難達到理想效果了。什么樣的員工真正屬于好員工,什么樣的員工屬于較差員工,往往并不是一個非常簡單的問題。

      6.人力資源管理者素質(zhì)水平也是影響能力模型應(yīng)用效果要因素。

      能力模型的開發(fā)應(yīng)用需要人力資源管理者對企業(yè)管理基礎(chǔ)理論與方法,尤其是戰(zhàn)略管理與實施、人力資源、管理等基礎(chǔ)理論和方法較為深入的掌握和了解,還需要對企業(yè)業(yè)務(wù)與技術(shù)特征具有深入掌握和了解,還需要對心理學(xué)尤其是心理測量等學(xué)科的有效掌握。雖然人力資源管理者進行員工能力素質(zhì)測評不像職業(yè)心理咨詢師那樣嚴(yán)格,但是必要的技術(shù)培訓(xùn)是非常必要的。

      當(dāng)少數(shù)企業(yè)最先有效運用一種管理理念或技術(shù)的時候,它是使自己領(lǐng)先于他人的重要工具;當(dāng)多數(shù)企業(yè)都開始運用這種管理理念或者技術(shù)的時候,它是保持自己不落后于他人的重要工具,能力模型開發(fā)與管理也不例外。形式的模仿往往不是關(guān)鍵,能否真正把握和合理運用其理念和思想是其有效性的關(guān)鍵。

    本文關(guān)鍵字:HR 工具 能力 模型
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