這些天，人人都在為網(wǎng)絡(luò)公開課而瘋狂。從媒體對在線課程和“Coursera”、“edX”、“Udacity”、“Udemy”等網(wǎng)絡(luò)平臺的頻繁報道，到有關(guān)在線教育復(fù)雜性和商業(yè)模式的討論，人們對于網(wǎng)絡(luò)公開課（MOOC：Massive Open Online Courses，大規(guī)模在線公開課）的激情終于沸騰了。

網(wǎng)絡(luò)公開課顛覆傳統(tǒng)教育不僅是能不能的問題，而且是怎么能的問題。網(wǎng)絡(luò)公開課只是節(jié)約了成本，降低了門檻嗎？它會不會發(fā)展到像Napster一樣的境地——雖然每首歌要價只有99美分，讓共享音樂從此變得輕松便捷，但隨后，包括國際五大唱片公司在內(nèi)的音像界開始輪番攻擊Napster涉嫌侵權(quán)。

這里，我們把炒作和評論放在一邊，根據(jù)多年來對于“顛覆性創(chuàng)新理論”的研究（譯者：這是本文作者克萊頓.克里斯坦森提出的著名理論，也譯作破壞性創(chuàng)新理論），提出自己的一些見解。

真的是顛覆嗎？

之所以討論這個問題，是因為網(wǎng)絡(luò)公開課帶來的這場顛覆性創(chuàng)新有一點(diǎn)令人感到新奇，那就是它的開拓者恰恰是現(xiàn)在的市場領(lǐng)導(dǎo)者，而不僅僅是市場邊緣的新興企業(yè)。這種情況是很少發(fā)生的。顛覆性創(chuàng)新理論認(rèn)為，大公司總是回避顛覆性技術(shù)，小公司則利用顛覆性創(chuàng)新蠶食市場，最終大公司走向滅亡。

但首先，網(wǎng)絡(luò)公開課真是“顛覆性”的嗎？

的確，“顛覆”這個詞說得過分了。但是，當(dāng)我們用到它的時候，這個詞有特定的含義。網(wǎng)絡(luò)公開課確實擁有一種顛覆性創(chuàng)新所具備的初期特征：

服務(wù)現(xiàn)有市場之外的潛在消費(fèi)者。與傳統(tǒng)大學(xué)相比，網(wǎng)絡(luò)公開課提供的服務(wù)是有限的，但是同時，它的服務(wù)是免費(fèi)的，而且人們更容易接觸到，它可以服務(wù)那些原本無法接受傳統(tǒng)高等教育的人。這就好有一比，豐田公司早期的汽車不如底特律的汽車可靠，但豐田的汽車更實惠、更方便。所以對于豐田的第一批服務(wù)對象而言（“非消費(fèi)者”），其他汽車真的是不值一提。

逐步進(jìn)軍高端市場。顛覆性創(chuàng)新不會在一開始就面向與現(xiàn)有產(chǎn)品相同的消費(fèi)群，也不會直接與現(xiàn)有產(chǎn)品競爭，它們會隨著時間的推移不斷提高，逐步進(jìn)軍高端市場。最終，產(chǎn)品的質(zhì)量會提高到足以吸引現(xiàn)有的消費(fèi)群蜂擁而至。值得一提的是，進(jìn)軍高端市場需要一些關(guān)鍵技術(shù)，其中包括帶寬、視頻質(zhì)量、在線共享工具等。這就是為什么網(wǎng)絡(luò)公開課早就有了，但是到了現(xiàn)在才有可能蓬勃起來。

重新規(guī)范行業(yè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。最終，顛覆性創(chuàng)新會重新定義市場上產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。例如，在目前的大學(xué)系統(tǒng)中，大多數(shù)教授的獎勵是基于他們的科研質(zhì)量，而不是教學(xué)質(zhì)量。但是，授課的媒介和規(guī)模會改變教學(xué)內(nèi)容。將來的課程可能是根據(jù)用戶的需要而組織開設(shè)的，不是根據(jù)教授的科研興趣。網(wǎng)絡(luò)公開課正在逐漸擺脫傳統(tǒng)教育的限制：以Udacity的課程為例，利用網(wǎng)絡(luò)媒體的優(yōu)勢，課程的設(shè)置從以學(xué)習(xí)時間段為基礎(chǔ)轉(zhuǎn)型為以學(xué)員能力為基礎(chǔ)。這里所說的“以學(xué)習(xí)時間段為基礎(chǔ)的課程設(shè)置”，就是按照傳統(tǒng)理論決定先學(xué)什么、后學(xué)什么，學(xué)習(xí)多長時間夠用。

到底誰在搞顛覆？

根據(jù)以上標(biāo)準(zhǔn)，由現(xiàn)有的市場領(lǐng)導(dǎo)者來開拓——甚至是緊跟——這種顛覆性創(chuàng)新是很罕見的，也是非常困難的。

但有趣的是，正是那些大牌名校引領(lǐng)了網(wǎng)絡(luò)公開課的潮流，其中包括麻省理工學(xué)院和哈佛大學(xué)（通過edX平臺），還有斯坦福大學(xué)。斯坦福大學(xué)突破性的人工智能課程儼然演變成了Udacity平臺（這個課的教授又獨(dú)立創(chuàng)辦了Coursera平臺）。

不是說老牌企業(yè)就看不到顛覆的到來；他們總是看得到的。但是市場中有許多其他的力量迫使市場領(lǐng)導(dǎo)者忽視顛覆性創(chuàng)新。比如，顛覆性創(chuàng)新在早期看上去不是很有吸引力，沒什么利益可圖，也沒什么名氣。又比如：公司最大的消費(fèi)群表示看不上顛覆性創(chuàng)新，至少一開始看不上。但是現(xiàn)在，大學(xué)有可能在網(wǎng)絡(luò)公開課上投資，這是因為顛覆性創(chuàng)新理論最終被廣泛接受，精明的領(lǐng)導(dǎo)者知道如何早早地識別并抓住機(jī)遇。

然而，老牌企業(yè)要想（成功）抓住顛覆性的浪潮，需要用不同的資源、不同的運(yùn)營管理流程和不同的消費(fèi)優(yōu)先需求來建立一個獨(dú)立的商業(yè)模型。否則，那些在傳統(tǒng)商業(yè)模式中行之有效的做法將會成為他們顛覆傳統(tǒng)的拖累。這就是為什么IBM在上世紀(jì)80年代到90年代能夠從大型機(jī)轉(zhuǎn)型到個人電腦業(yè)務(wù)上，同時也是為什么網(wǎng)絡(luò)公開課已經(jīng)成功分離出來，成為一個個獨(dú)立的企業(yè)。

盡管三大網(wǎng)絡(luò)公開課平臺——Coursera、edX和Udacity——都借助了“母校”的力量，但它們還是要小心抉擇取哪些、去哪些。理想狀態(tài)下，它們應(yīng)該有能力主動拿來他們想要的東西，而不是被它們的母校強(qiáng)行推送（比如通過行政手段）。

根據(jù)我們的調(diào)研，這種母子關(guān)系發(fā)展下去唯一不會產(chǎn)生分歧的地方就是品牌。跟哈佛大學(xué)、麻省理工學(xué)院和斯坦福大學(xué)這樣的牌子掛上鉤不會有什么壞處。相反地，名校的牌子可以用來當(dāng)作質(zhì)量的保證（即“背書品牌”），只要顛覆性品牌在顛覆性的新領(lǐng)域里可以體現(xiàn)出與眾不同之處（即“實用品牌”），這也就是edX中“X”的意義所在。IBM就憑借自己的老牌子渡過了多次顛覆性浪潮。（譯者：“背書品牌”——endorser brands是一種支持性品牌，一般都是有名的老牌子，作為主品牌存在；“實用品牌”——purpose brands是反映產(chǎn)品服務(wù)具體用途的子品牌。“edX”這個牌子來自教育——edu，X體現(xiàn)其創(chuàng)新之處）

網(wǎng)絡(luò)公開課下一步

那么網(wǎng)絡(luò)公開課接下來要怎么辦？

網(wǎng)絡(luò)公開課不只是市場營銷和寓教于樂。我們相信，它有可能演變成一種“規(guī)?；?jīng)營”，依靠網(wǎng)絡(luò)媒體的技術(shù)和數(shù)據(jù)來為上百萬學(xué)員提供優(yōu)化和個性化的學(xué)習(xí)機(jī)會。這與教授把課程視頻簡單地放到網(wǎng)上有很大不同。早期的網(wǎng)絡(luò)公開課建立在“流式商業(yè)模型”上，公司在一端將資料收集起來，將其轉(zhuǎn)化為價值更高的產(chǎn)品提供給另一端的消費(fèi)者，就像零售業(yè)和制造業(yè)一樣。但隨著時間的推移，用戶之間相互交換信息將會成為在線學(xué)習(xí)的主流，這是一種類似Facebook或電信業(yè)的商業(yè)模式（“互助網(wǎng)絡(luò)模式”）。如果傳統(tǒng)的學(xué)位變得無關(guān)緊要，如果像許多人預(yù)測的那樣，學(xué)習(xí)成為一個連續(xù)在職的過程，那么這種商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變就很有可能發(fā)生。隨后，個性化的需求將推動我們開發(fā)恰如所需的迷你課程。在這種情況下，比起網(wǎng)絡(luò)公開課（以它現(xiàn)在的形式而言），諸如可汗學(xué)院和Knewton等互助網(wǎng)絡(luò)和自適應(yīng)的學(xué)習(xí)平臺實際上有可能更利于促進(jìn)學(xué)習(xí)，更能為廣大學(xué)員提供量身定制的服務(wù)。這樣的轉(zhuǎn)變與汽車工業(yè)里的轉(zhuǎn)變沒什么不同：福特T型車一直占據(jù)美國汽車市場的主導(dǎo)地位……直到通用汽車（General Motors）給消費(fèi)者帶來了選擇性和多樣性。（譯者：簡言之，福特的T型車無可非議地壟斷了那個年代，但它堅持只生產(chǎn)黑色的T型車，并且不提供其他顏色。相反，通用收購了很多小的汽車公司，用不同的品牌生產(chǎn)不同特點(diǎn)的產(chǎn)品——如雪佛蘭、別克、凱迪拉克、龐迪克、奧茲莫比爾等等，最大程度地滿足消費(fèi)者的需要，通過產(chǎn)品的多樣化擊敗了福特。）