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    “診斷”中國企業(yè)大學(xué)

    2014年01月08日   莊文靜   中外管理  

    在中國企業(yè)大學(xué)發(fā)展20年之際,它們的發(fā)展現(xiàn)狀如何?成果和問題何在?
    中國的企業(yè)大學(xué)已經(jīng)發(fā)展了20年——1993年,摩托羅拉公司將企業(yè)大學(xué)的理念和模式引入中國,隨之而來是海爾大學(xué)、國航大學(xué)、用友學(xué)院、聯(lián)想管理學(xué)院等企業(yè)大學(xué)雨后春筍般地涌現(xiàn)。20年間,中國已成立了上千家企業(yè)大學(xué)。
    那么,中國企業(yè)大學(xué)的發(fā)展現(xiàn)狀如何?成果和問題何在?凱洛格公司(KeyLogic)通過大量調(diào)研,對20年之際的中國企業(yè)大學(xué)發(fā)展現(xiàn)狀進行了再次盤點,并提出了中國企業(yè)大學(xué)今后進一步發(fā)展的建議。
    “摸底”本土企業(yè)大學(xué)
    凱洛格通過這次調(diào)研,總結(jié)出了許多耐人尋味的數(shù)據(jù)。調(diào)研數(shù)據(jù)覆蓋金融、醫(yī)藥、能源化工、機械制造、航空運輸?shù)?7個行業(yè),5000-10000人規(guī)模企業(yè)占34.9%;1000人以下企業(yè)占25.9%;1000-3000人企業(yè)占到12.7%。
    20年間,中國企業(yè)大學(xué)現(xiàn)狀如何?數(shù)據(jù)顯示,企業(yè)大學(xué)在內(nèi)部師資、調(diào)和體系規(guī)劃、課程設(shè)計開發(fā)等方面成績斐然,收效明顯。但也存在著青澀與尷尬:
    *87.3%的企業(yè)大學(xué)培訓(xùn)計劃來源于業(yè)務(wù)部門填報需求的簡單匯總,企業(yè)大學(xué)對學(xué)習(xí)需求獲取和分析缺乏特定的方法和流程;
    *僅有不到8.7%的企業(yè)大學(xué)有系統(tǒng)化的需求分析和獲取流程;
    *將培訓(xùn)與人才盤點、個人發(fā)展計劃(IDP)、繼任者計劃等結(jié)合起來的企業(yè)大學(xué)不到7.1%;
    *使用了績效技術(shù)的企業(yè)大學(xué)不到7.9%;基于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的人才培養(yǎng)項目成功率不足3.4%;
    *只有13.1%的培訓(xùn)項目或課程,在設(shè)計設(shè)定了清晰的目標描述和成功標準;
    *只有9.6%的企業(yè)大學(xué)的部分學(xué)習(xí)項目,實現(xiàn)了課程培訓(xùn)與工作中學(xué)習(xí)和日常管理相結(jié)合,大部分企業(yè)大學(xué)開展的學(xué)習(xí)活動并未有效轉(zhuǎn)化為企業(yè)績效;
    *能識別和使用在崗培訓(xùn)、行動學(xué)習(xí)、教練技術(shù)、反饋、輔導(dǎo)等人才發(fā)展手段來設(shè)計學(xué)習(xí)項目的企業(yè)大學(xué)不足6.2%;
    *僅有35.2%的企業(yè)大學(xué)在學(xué)習(xí)評估中開展了二級評估,三級和四級評估的使用率不足10%……
    因此,可以說,大多數(shù)中國企業(yè)大學(xué)仍然沒有完成從傳統(tǒng)的培訓(xùn)中心向多元化企業(yè)大學(xué)的角色和功能轉(zhuǎn)變,更不必說真正發(fā)揮其在企業(yè)中的戰(zhàn)略作用。
    而這一癥結(jié)突出表現(xiàn)在:學(xué)習(xí)方式以課堂集中面授為主且往往方法單一,與OJT(在職培訓(xùn))、教練技術(shù)、反饋、輔導(dǎo)等人才發(fā)展手段脫節(jié)嚴重;培訓(xùn)的需求來源與戰(zhàn)略變革、績效提升及人才盤點等組織發(fā)展核心問題關(guān)聯(lián)性不強;從需求獲取、學(xué)習(xí)設(shè)計、學(xué)習(xí)重疊效果評估等環(huán)節(jié)相互脫節(jié),尚未形成嚴格的方法與流程;學(xué)習(xí)推進部門與業(yè)務(wù)部門的常態(tài)合作機制尚未形成。
    根據(jù)凱洛格7年來對中國200多家企業(yè)大學(xué)的持續(xù)調(diào)研,目前它將處于不同階段的中國企業(yè)大學(xué)劃分為以下幾類:接待中心、培訓(xùn)中心、項目中心和戰(zhàn)略中心。
    那么,企業(yè)大學(xué)的角色到底該如何定位呢?
    企業(yè)大學(xué)運營的核心邏輯
    就像每個企業(yè)所屬行業(yè)、性質(zhì)的差別,都有不同的戰(zhàn)略定位一樣,企業(yè)大學(xué)本身的特點、類型以及使命定位也會有所不同。但一流的企業(yè)大學(xué),對于組織戰(zhàn)略的推動作用則是一個共性功能。
    對于企業(yè)大學(xué)的角色,凱洛格曾在2009年提出“企業(yè)大學(xué)發(fā)展角色模型”:企業(yè)大學(xué)扮演四種角色:變革推動者、員工發(fā)展顧問、業(yè)務(wù)合作伙伴以及培訓(xùn)事務(wù)專家。
    而在這次2013年年底的調(diào)研中,則重點探討變革推動者、員工發(fā)展顧問和業(yè)務(wù)合作伙伴這三個角色類型企業(yè)大學(xué)的核心運作機制。
    對于打算建立企業(yè)大學(xué)的企業(yè)來說,無疑要先思考清楚:我的企業(yè)大學(xué)要采取怎樣的運作機制,要達到怎樣的戰(zhàn)略訴求。
    1.變革推動型企業(yè)大學(xué)。
    這類大學(xué),通常瞄準企業(yè)各階段特別是轉(zhuǎn)型時期的戰(zhàn)略目標,重點關(guān)注通過學(xué)習(xí)推動組織文化、價值觀以及戰(zhàn)略的宣傳與執(zhí)行。
    在組織定位上,這類大學(xué)通常隸屬于董事會或總裁辦,并向首席學(xué)習(xí)官或直接向CEO匯報工作。由于組織中的戰(zhàn)略定位和影響力,此類企業(yè)大學(xué)能夠獲得公司高層最全面的支持和資源等方面的優(yōu)先投入,并有助于幫助企業(yè)制定戰(zhàn)略性決策和各類相關(guān)的人才發(fā)展解決方案。
    但此類自上而下的管控模式,容易使得學(xué)習(xí)活動流于行政命令而陷入被動,且完全獨立運作的管控方式也容易造成學(xué)習(xí)活動與整個HR模塊的脫節(jié)。
    2.員工發(fā)展顧問型企業(yè)大學(xué)。
    這類大學(xué)主要關(guān)注于在員工發(fā)展的不同階段,科學(xué)規(guī)劃并設(shè)計培養(yǎng)項目或建議發(fā)展方案,為員工持續(xù)成長提供可靠保障。該類企業(yè)大學(xué)通常面向員工的職業(yè)發(fā)展和能力提升,通過解讀企業(yè)戰(zhàn)略確定組織中長期人才發(fā)展要求,并得出核心培養(yǎng)人群的關(guān)鍵能力;然后通過能力測評、人才盤點評估等手段找到能力差距,并輔以相應(yīng)的學(xué)習(xí)活動。企業(yè)大學(xué)根據(jù)學(xué)員特點、學(xué)習(xí)活動可行性、成本效益平衡等,甄選出精品活動細目,形成具有針對性的員工項目或課程體系(學(xué)習(xí)地圖),并開展相應(yīng)的教學(xué)設(shè)計和項目開發(fā)。
    而此類企業(yè)大學(xué)隸屬于HR部門,并向分管HR的副總裁匯報工作。由于與HR部門的天然聯(lián)系,使得在設(shè)計學(xué)習(xí)項目過程中能夠與HR體系的其他模塊,如員工晉升、激勵等銜接;此外,也經(jīng)常能夠獲得公司高層的承諾和指導(dǎo)。但由于決策鏈拉長,某些進程可能會被阻滯或延遲;更加需要重視的是,此類企業(yè)大學(xué)在組織設(shè)置或人員配置過程中特別需要加強與業(yè)務(wù)部門的聯(lián)系,避免企業(yè)大學(xué)由于脫離業(yè)務(wù)實際而成為“孤島”。
    3.業(yè)務(wù)合作伙伴型企業(yè)大學(xué)。
    重點是以業(yè)務(wù)需求為導(dǎo)向,從投資回報視角審視培訓(xùn)業(yè)務(wù)的開展。該類企業(yè)大學(xué)通常對企業(yè)業(yè)務(wù)績效的流程或問題,利用績效技術(shù)模型等手段,通過評估相關(guān)需求和分析內(nèi)外環(huán)境,明確需達成的績效發(fā)送目標,并針對影響組織績效差距的根本原因進行分析,最終提出組織改進、工作改進等不同層次的績效提升措施,制定相關(guān)的學(xué)習(xí)解決方案(如開發(fā)針對性培訓(xùn)項目等)。
    此類企業(yè)大學(xué)在組織定位上通常隸屬于總裁辦,并向首席學(xué)習(xí)官或直接向CEO匯報工作。但其角色定位與業(yè)務(wù)部門的聯(lián)系更為緊密,會根據(jù)業(yè)務(wù)機構(gòu)設(shè)置相應(yīng)的部門并根據(jù)業(yè)務(wù)績效需求開展日常溝通。此外,很多業(yè)務(wù)類企業(yè)大學(xué)為了提供更加具有引領(lǐng)性的學(xué)習(xí)項目,通常聘請業(yè)務(wù)部門高級管理人員和骨干組成業(yè)務(wù)專家委員會,在項目開發(fā)和設(shè)計過程中提供專業(yè)支持。
    因此,這類組織定位既保障了學(xué)習(xí)活動開發(fā)與組織戰(zhàn)略密切聯(lián)系,又能夠快速響應(yīng)業(yè)務(wù)績效需求,是一種比較理想的企業(yè)大學(xué)組織定位模式。
    像經(jīng)營企業(yè)一樣經(jīng)營企業(yè)大學(xué)
    摩托羅拉大學(xué)咨詢總監(jiān)Tom McCarty曾指出:成為戰(zhàn)略性工具是幾乎每位企業(yè)大學(xué)校長理所當然的追求,但是要真正實現(xiàn)這一目標,需要確立與戰(zhàn)略性工具定位相匹配的企業(yè)大學(xué)“運作模式”,就是企業(yè)大學(xué)的核心機制,它揭示了企業(yè)大學(xué)運作的內(nèi)在邏輯,是企業(yè)大學(xué)發(fā)展的源動力。同時,企業(yè)大學(xué)的運作是各項學(xué)習(xí)活動的集成。
    企業(yè)大學(xué)的建設(shè)是一個從規(guī)劃定位、組織管理、運營實施到效用評估的完整的PDCA流程(戴明環(huán))閉環(huán),必須像經(jīng)營企業(yè)一樣經(jīng)營企業(yè)大學(xué)。而單純的重視課程、講師等功能要素或流程體系的某一環(huán)節(jié)最終都會導(dǎo)致企業(yè)大學(xué)在組織中的戰(zhàn)略功能無法實現(xiàn)。
    基于7年來對上百家國內(nèi)企業(yè)大學(xué)的咨詢案例和調(diào)研數(shù)據(jù)分析,凱洛格建議:中國企業(yè)大學(xué)必須跳出以往關(guān)注單一培訓(xùn)要素等點狀、散亂的發(fā)展思路,企業(yè)大學(xué)的規(guī)劃和發(fā)展應(yīng)融合角色定位與核心邏輯等機制建設(shè)。
    同時,要聚焦于企業(yè)大學(xué)的三大角色,企業(yè)大學(xué)作為企業(yè)的戰(zhàn)略性工具,亟須擺脫事務(wù)專家的角色,并依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需求,向變革推動者、員工發(fā)展顧問、業(yè)務(wù)合作伙伴三大角色轉(zhuǎn)變,使企業(yè)大學(xué)真正成為支撐企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的助推器。
    最后,如何評價企業(yè)大學(xué)的機制?要注重內(nèi)在機制評價,從規(guī)劃定位、組織管理、運營實施、效用評估四個方面,關(guān)注企業(yè)大學(xué)的機制建設(shè)情況,為企業(yè)大學(xué)業(yè)務(wù)的高效與持續(xù)運作提供有力的基礎(chǔ)保障,充分發(fā)揮其對員工、組織及文化三個層面的價值和影響。   
     
    本文關(guān)鍵字:診斷 中國 企業(yè)大學(xué)

















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