企事業(yè)單位的考核與績效管理

　　【摘要】 績效管理在企業(yè)管理中具有核心控制作用，是組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有效控制手段，其重要性引起越來越多管理者的關(guān)注?？冃Ч芾淼乃枷牒头椒ㄕ诒辉S多企業(yè)所采 用，但在工作實踐中很多企業(yè)的管理者將績效管理等同于績效考核，使績效管理流于形式。本文通過對績效管理的理論基礎(chǔ)進行深入的探討，闡明績效管理與組織戰(zhàn) 略之間的關(guān)系以及績效管理在人力資源管理中的地位和作用，強調(diào)績效管理是一個持續(xù)溝通的過程，結(jié)合PX公司的實際情況設(shè)計出了一套行之有效的績效管理體 系，為PX公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供了有效的保障。

　　通過文獻綜述及績效管理的理論基礎(chǔ)的探討，闡明了績效管理系統(tǒng)的發(fā)展狀況及績效管理各要素的特點。本文通過從企業(yè)的戰(zhàn)略目標、組織機構(gòu)分析、工 作分析等企業(yè)內(nèi)在因素，挖掘出企業(yè)原績效管理不佳的根本原因，并進行了相應(yīng)的改進。新建的績效管理系統(tǒng)在績效指標制定上，拋棄了原有粗放、模糊的績效指 標，根據(jù)企業(yè)組織目標分析和工作分析，提出了各指標的評價標準，使績效評估更為客觀、公正。新的績效管理系統(tǒng)增加了績效實施、跟蹤，績效反饋，績效結(jié)果利 用等環(huán)節(jié)?？冃Ч芾碓诖_定考評人時，參照了360°考評方式，采用了上司、同事、被考評人、其它相關(guān)部門同事參與考評，同時增加了關(guān)鍵事件考評方式，在考 評時間上，有月度、年度考評。

　　【關(guān)鍵詞】　考核，績效管理，電力企業(yè)

　　一、引言

　　政府部門、事業(yè)單位和企業(yè)構(gòu)成了我國社會生活中的三大組織形態(tài)，三者各自內(nèi)部機制的健全與完善與否以及三者之間的協(xié)調(diào)發(fā)展與否直接影響到整個社 會的政治效益、經(jīng)濟效益和社會效益。就目前的現(xiàn)狀看來，政府和企業(yè)的改革如火如荼，并已有向縱深方向發(fā)展的趨勢。但是相對政府改革和企業(yè)改革而言，事業(yè)單 位的改革卻要滯后許多，處于剛剛起步階段。在事業(yè)單位改革的各個方面和環(huán)節(jié)中，如何提高事業(yè)單位的效率是不可回避的一個問題，也是改革的重中之重，它直接 關(guān)系到事業(yè)單位的經(jīng)濟效益和服務(wù)質(zhì)量，而效率的改進和提高是績效評估工作的出發(fā)點和歸宿。所以著眼于事業(yè)單位績效評估問題的研究對提高事業(yè)單位的效率，進 而推動事業(yè)單位改革都有著重大意義。

　　隨著我國政治體制改革的不斷深化，事業(yè)單位績效評估作為行政管理制度創(chuàng)新的有效管理工具，越來越受到重視。認真研究、制訂全面科學(xué)的事業(yè)單位績效評估體系，構(gòu)建以正確政績觀為導(dǎo)向的績效管理模式，是事業(yè)單位轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，提高運行效率的需要。

　　事業(yè)單位是國家為了社會公共利益，由國家機關(guān)舉辦或其他組織利用國有資產(chǎn)舉辦的，從事教育、科研、文化、衛(wèi)生等活動的社會服務(wù)組織。據(jù)統(tǒng)計，我 國現(xiàn)有事業(yè)單位130多萬個，從業(yè)人員達2800多萬。事業(yè)單位作為我國一個重要的社會組織群體，其活動領(lǐng)域遍及社會、經(jīng)濟和政治生活的各個方面，是我國 各類人才的主要集中地，是實施科教興國戰(zhàn)略的重要陣地。隨著市場經(jīng)濟與全球經(jīng)濟一體化的逐步深入，每個事業(yè)單位都面臨著不同程度的挑戰(zhàn)：機構(gòu)的撤并，經(jīng)費 的壓縮，業(yè)務(wù)的競爭，民營化的浪潮，黨和政府對事業(yè)單位不斷增長的期望，社會各方對事業(yè)單位職能轉(zhuǎn)換的強烈要求。種種問題和壓力，使事業(yè)單位再也不能像過 去那樣對自身的生存、發(fā)展和未來高枕無憂了。它們只有采取積極有效的措施，不斷提高工作效率和水平，才能獲得黨和政府及社會公眾的認可，才一能求得自身的 生存和發(fā)展。

　　在知識經(jīng)濟與人本管理時代，人力資源無疑是事業(yè)單位的核心資源，人力資源開發(fā)管理狀況直接影響其職能履行效果、效率與形象，最終影響到社會的安 定與發(fā)展?？冃Э己藢儆谌肆Y源開發(fā)管理的基礎(chǔ)，它是通過運用科學(xué)的考核標準和方法，收集、分析、評價和傳遞員工在其工作崗位上工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方 面的信息情況的過程。只要存在組織目標和人力資源管理工作的組織，都需要進行良好的績效考核工作。開展事業(yè)單位績效考核對于增強事業(yè)單位人員的服務(wù)意識、 效率意識、市場競爭意識和創(chuàng)新意識，提升事業(yè)單位對于環(huán)境的應(yīng)變能力，更好的履行職能具有深遠的意義。

　　本文從理論和現(xiàn)實的角度論證了對事業(yè)單位進行績效考核的必要性，對照績效考核有關(guān)理論指出了事業(yè)單位績效考核存在的突出問題，并作了原因分析。 在此基礎(chǔ)上對如何提高事業(yè)單位績效考核的質(zhì)量提出了可行的思路和對策。通過對事業(yè)單位實行企業(yè)化的績效考核，達到激發(fā)事業(yè)單位人員工作積極性，提高事業(yè)單 位整體效率之目的。

　　二、績效考核與績效管理概述

　　(一)績效、績效考核的概念

　　進入21世紀，績效問題已成為一個熱點。在新的形勢下，許多人都意識到了績效的重要性，我們在日常生活中經(jīng)常碰到關(guān)于績效的話題，人人都在談績 效，談績效考核、績效管理。越來越多的組織特別是企業(yè)組織希望通過績效考核、績效管理來加速自身的發(fā)展。那么，究竟什么是績效?什么又是績效考核呢?

　　“績效”一詞，英語為performance，是一個含義很廣的概念。原詞含義包括履行、執(zhí)行、成績、性能、表現(xiàn)等。通俗地講，績效就是業(yè)績和效果。

　　一般可以從組織、團體、個體三個層面上給績效下定義，層面不同，績效所包含的內(nèi)容、影響因素及其測量方法也不同。就個體層面來講，人們給績效所 下的定義，尚未達成共識。目前主要有兩種觀點：一種觀點認為績效是結(jié)果，另一種觀點認為績效是行為(過程)。這兩種看法都有片面性。舉個簡單的例子來說， 對甲、乙兩個學(xué)生來說，年終期末考試甲考了全班前10名，每門課平均成績90分以上;乙考了20多名，每門課平均成績80分以上，您認為哪名學(xué)生的績效好 些呢?一般人會回答，當然是考了前l(fā)0名，每門課平均成績90分以上的甲了?？墒牵绻腋嬖V您，上學(xué)期甲是第一名，乙是40多名，您又怎么想呢?所以， 只看結(jié)果，不看行為和過程來定義績效，肯定不合適;但是，只看行為，不看結(jié)果，還是拿剛才的例子來說，還是甲乙學(xué)生，按時上學(xué)，按時完成作業(yè)，可考試成績 就是考不好，總是不及格，那么這種所謂的績效又有什么意義呢?因此，績效應(yīng)該是行為和結(jié)果的綜合，具體到每一個行業(yè)，每一個組織，每一個職位，績效含義是 什么，更應(yīng)當根據(jù)具體情況來確定。一般來講，本文所關(guān)注的機關(guān)事業(yè)單位員工的個體績效，主要體現(xiàn)為個人的工作效率、工作質(zhì)量、工作效益等多個方面，同時在 很大程度上反映了員工的素質(zhì)與能力，又是員工個人素質(zhì)與能力與工作環(huán)境相互作用的結(jié)果。

　　績效考核，又叫績效評估、績效考評、績效評價等，是對員工一段時間的工作、績效目標完成情況等進行考核評定的過程，是對前段時間的工作總結(jié)，同時考核結(jié)果為相關(guān)人事決策(加薪、獎金、晉升、解雇等)、績效人事管理體系的完善和提高等提供依據(jù)。

　　(二)績效考核的目的、意義、原則、方法等

　　1、績效考核的目的

　　績效考核的目的何在?績效考核，顧名思義，就是要“挖掘”出績效來，績效考核的根本目的就是通過考核等管理手段促進績效的提高，使組織的戰(zhàn)略目 標得以順利實現(xiàn)。要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，人是其中最關(guān)鍵的因素。如何使人力資源發(fā)揮最大效能，調(diào)動人的積極性，使組織中每名成員都有使命感，進而發(fā)揮創(chuàng)造力，使 組織具有運行活力，進而對人力資源進行整合，使優(yōu)者得其位，劣者有壓力并形成向上動力，使組織目標在優(yōu)化的人力資源作用下得以順利實現(xiàn)等問題，正是績效考 核所要解決的最本質(zhì)的問題。

　　具體來說，績效考核的主要目的有：

　　(l)改善員工的工作表現(xiàn)，以實現(xiàn)組織目標。

　　(2)提高員工的滿意度，發(fā)掘員工的潛力，幫助員工成功與發(fā)展。

　　(3)公平合理地進行員工的職務(wù)調(diào)整、薪資調(diào)整、獎懲等，并作為開展人事管理的依據(jù)。

　　(4)增進主管與員工之間的相互了解和溝通。績效考核與績效管理概述

　　(5)為領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)部門提供決策參考。

　　2、績效考核的意義

　　績效考核的意義在于，績效考核是解決人力資源管理課題的一種重要手段，與人力資源管理的各環(huán)節(jié)密切相關(guān)。沒有績效考核，人力資源開發(fā)和管理就失 去了標準和依據(jù)，人力資源開發(fā)和管理的改進和發(fā)展就失去了方向。同時，績效考核積累下來的豐富實用的內(nèi)部數(shù)據(jù)是人力資源開發(fā)和管理最好的信息提供者。

　　3、績效考核的原則

　　一般來說，所有績效考核都必須要遵循的基本原則主要有：

　　(1)客觀公正原則：客觀就是實事求是，公正就是對任何人都不存在偏見。所有的考核都應(yīng)摒棄個人感情因素，不用主觀想象、道聽途說代替客觀的事實根據(jù)。

　　(2)公開公平原則：公平是建立考核制度、實施考核工作的前提，考核的內(nèi)容、標準和結(jié)果對每名員工公開是保證考核公平性的重要手段。

　　(3)準確性原則：考核結(jié)果必須準確，真實反映工作人員的情況，否則，不但會挫傷員工的工作積極性，還會造成人際關(guān)系的緊張。因此，實際考核過程中，必須做到：1)標準明確;2)制度嚴格;3)方法科學(xué);4)態(tài)度認真，防止考核流于形式，走過場。

　　(4)及時反饋原則：考核的結(jié)果(評語)一定要及時反饋給被考核者本人，缺少反饋的績效考核必然使得考核目的無法達到，激勵機制無法運行。

　　(5)區(qū)分性原則：也叫差別性或敏感性原則，指考核的等級之間應(yīng)當有鮮明的差別界限，能夠有效地對員工的工作效率高低予以區(qū)分，針對不同的考核評語在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別使考評帶有刺激性、激勵員工的上進心。

　　4、績效考核的方法

　　開展績效考核的方法有許多種，但每種方法都有其優(yōu)點和不足，在選用的時候一定要根據(jù)考核的目的、對象等具體情況，選擇最合適有效的方法。常見的績效考核方法主要有：

　　(1)等級評估法

　　等級評估法是績效考核中常用的一種方法。根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該 模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成情況進 行評估?？偝煽儽闶窃搯T工的考核成績。

　　(2)目標考核法

　　目標考核法是根據(jù)被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時間 期限、考核的標準達成一致。在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。目標考核法適合于企業(yè)中實行目標管理的項 目。

　　(3)序列比較法

　　序列比較法是對相同職務(wù)員工進行考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務(wù)的所有員工在同一 考核模塊中進行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核 結(jié)果?？倲?shù)越小，績效考核成績越好。

　　(4)相對比較法

　　這也是對相同職務(wù)員工進行考核的一種方法。它是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，工作較好的員工記 “l”，工作較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的成績進行相加，總數(shù)越大，績效考核的成績越好。相對比較法每次比較的員工不宜過 多，范圍在五至十名即可。

　　(5)小組評價法

　　小組評價法是指由兩名以上熟悉該員工工作的經(jīng)理，組成評價小組進行績效考核的方法。小組評價法的優(yōu)點是操作簡單，省時省力，缺點是容易使評價標 準模糊，主觀性強。為了提高小組評價的可靠性，在進行小組評價之前，應(yīng)該向員工公布考核的內(nèi)容、依據(jù)和標準。在評價結(jié)束后，要向員工講明評價的結(jié)果。在使 用小組評價法時，最好和員工個人評價結(jié)合進行。當小組評價和個人評價結(jié)果差距較大時，為了防止考核偏差，評價小組成員應(yīng)該首先了解員工的具體工作表現(xiàn)和工 作業(yè)績，然后再做出評價決定。

　　(6)重要事件法

　　考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指被考核人的優(yōu)秀表現(xiàn)和不良表現(xiàn)，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄。對普通的工作行為則不必進行記錄。根據(jù)這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。該考核方法一般不單獨使用。

　　(7)評語法

　　評語法是指由考核人撰寫一段評語來對被考核人進行評價的一種方法。評語的內(nèi)容包括被考核入的工作業(yè)續(xù)、工作表現(xiàn)、優(yōu)缺點和需努力的方向。評語法在我國應(yīng)用得非常廣泛。由于該考核方法主觀性強，最好不要單獨使用。

　　(8)強制比例法

　　強制比例法可以有效地避免由于考核人的個人因素而產(chǎn)生的考核誤差。根據(jù)正態(tài)分布原基本相同，大部分員工應(yīng)該屬于工作表現(xiàn)一般的員工。所以，在考 核分布中，可以強制規(guī)定優(yōu)秀人員的人數(shù)和不合格人員的人數(shù)。比如，優(yōu)秀員工和不合格員工的比例均占20%，其他60%屬于普通員工。強制比例法適合相同職 務(wù)員工較多的情況。

　　(9)情境模擬法：情境模擬法是一種模擬工作考核方法。它要求員工在評價小組人員面前完成類似于實際工作中可能遇到的活動，評價小組根據(jù)完成的情況對被考核人的工作能力進行考核。它是一種針對工作潛力的一種考核方法。

　　(10)綜合法

　　綜合法顧名思義，就是將各類績效考核的方法進行綜臺運用，以提高績效考核結(jié)果的客觀性和可信度。在實際工作中，很少使用單獨的一種考核方法來實施績效考核工作。

　　(三)績效考核與績效管理

　　績效考核作為現(xiàn)代人力資源管理體系中最重要的環(huán)節(jié)之一，一直受到人力資源管理工作者關(guān)注。隨著知識經(jīng)濟的到來和市場競爭的加劇，人力資源成為 “第一資源”。成為核心競爭力，人力資源開發(fā)與管理在組織運營中地位的日益提升，如何做好績效考核更加成為理論界探討的熱點和焦點。

　　在當今對績效考核的關(guān)注中，績效管理是一個經(jīng)常碰到的名詞，績效管理本身甚至子成為一門專門的學(xué)問，但是在日常生活中，很多人、很多組織往往混 淆了績效管理與績效考核的概念，誤認為二者是等同劃一的，或者說績效管理是績效考核的高級階段。其實不然，績效管理與績效考核還是有顯著的區(qū)別的。

　　所謂的績效管理，首先是一種現(xiàn)代管理方法，是上個世紀西方比較成功和普及的管理方法，它首先應(yīng)用于企業(yè)，80年代以后西方國家政府為克服傳統(tǒng)管 理模式所帶來的弊端，提高行政效率與效能，通過績效考核與績效管理概述借鑒企業(yè)成功的管理經(jīng)驗，推行了績效管理。它通過組織與員工的溝通確定績效目標作為 管理目的，通過持續(xù)的和不斷改進的績效考核來肯定員工的價值并保證組織績效的實現(xiàn)，通過管理者與員工的績效面談增強組織的凝聚力和創(chuàng)造力，通過績效改進與 培訓(xùn)柬幫助員工實現(xiàn)自身更大的價值，通過績效考核結(jié)果的運用實施績效激勵來保證組織的不斷發(fā)展?？冃Ч芾碜鳛橐环N先進的管理理念于九十年代傳入我國。

　　可見，績效考核是績效管理中的一個組成部分，績效考核只是工具而不是目的。由于對績效管理的片面認識，人們經(jīng)常將績效考核從完整的績效管理中割 裂開來，從而誤導(dǎo)績效管理的目的?？冃Ч芾淼哪康陌ㄈ齻€方面，即戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的。一個有效的績效管理系統(tǒng)首先要根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標制定各 部門和員工的目標，成為落實組織戰(zhàn)略的手段。其次，績效管理系統(tǒng)應(yīng)貫徹指導(dǎo)、評價、區(qū)分、激勵、溝通等管理措施，使管理有效。最后績效管理應(yīng)著眼于人力資 源的開發(fā)，使員工持續(xù)成長，績效持續(xù)改善。我們只有以績效考核的結(jié)果為導(dǎo)向，以此來改善員工的工作、調(diào)整員工的薪資、加強培訓(xùn)與發(fā)展，才能實現(xiàn)真正意義上 的績效管理。

　　三、PX電力公司績效管理現(xiàn)狀分析

　　PX電力公司是一個燃煤發(fā)電企業(yè)，始建于1958年,主要從事電力生產(chǎn)工作。至今共歷經(jīng)了四期改擴建工程建設(shè)，1958年建廠時只有一臺6MW 機組(后改造為9MW)，職工僅有177人，經(jīng)過1960年的二期工程、1976年的三期工程，到1978年三期完工機組并網(wǎng)發(fā)電，企業(yè)共有三臺國產(chǎn)中溫 中壓汽輪機發(fā)電機組，總?cè)萘?3MW，職工人數(shù)也達到了751人。1991年9月第四期工程開工，安裝兩臺125MW國產(chǎn)高溫超高壓汽輪發(fā)電機組，至 1994年全部工程完工，總裝機容量達到283MW，職工人數(shù)增至1363人。后因?qū)﹄娋W(wǎng)運行經(jīng)濟性考慮和環(huán)保工作的要求，中壓站機組不再運行發(fā)電，關(guān)停 了三臺小機組，企業(yè)實際裝機容量為250MW。2005年對一臺125MW機組，進行了汽機通流部分改造，機組容量增加為135MW。目前，企業(yè)總裝機容 量為260MW，在冊職工人數(shù)有1225人。年發(fā)電量達15億千瓦時。目前中國組織機構(gòu)為扁平式結(jié)構(gòu)，其結(jié)構(gòu)圖如下：

　　廠領(lǐng)導(dǎo)8人，其中：廠長、黨委書記各1人、生產(chǎn)副廠長1人、經(jīng)營副廠長1人、總工程師1人、工會主席1人，總經(jīng)濟師1人，總會計師1人。部門 為：生技科、計劃科、檢修分場、安監(jiān)科、熱化分場、燃運分場、物資科、發(fā)電分場由生產(chǎn)副廠長分管;湘源公司、擴建籌建處由經(jīng)營副廠長分管;企管辦、信息中 心由總工程師分管;行政辦公室、法律顧問室、審計科、勞動人事科由總經(jīng)濟師分管;政工辦公室、燃料分公司由書記分管;紀檢監(jiān)察室、武裝保衛(wèi)科、工會則由工 會主席分管;財務(wù)科由總會計師分管。共計有22個部門。燃料分公司負責燃煤的采購;燃運分場負責燃煤輸送及灰渣的排放;發(fā)電分場負責發(fā)電運行;檢修分場、 熱化分場負責發(fā)電設(shè)備的檢修維護。生技科是生產(chǎn)指揮中心，負責整個發(fā)電運行、設(shè)備檢修的計劃、指揮、運行協(xié)調(diào)工作;物質(zhì)科負責發(fā)電企業(yè)物質(zhì)、備件采購工 作;計劃科負責企業(yè)的概預(yù)算管理工作及固定資產(chǎn)管理工作;財務(wù)科負責企業(yè)的財務(wù)管理工作;信息中心負責企業(yè)的遠動、生產(chǎn)調(diào)度電話、信息系統(tǒng)管理工作;本廠 人力資源管理歸口部門為勞動人事科，負責全廠崗位設(shè)立、人員調(diào)配、教育培訓(xùn)、工資獎金發(fā)放。

　　隨著電力體制改革的深入推進，PX電力公司現(xiàn)行績效考核管理體系，將對實現(xiàn)“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展起到一定的制約作用。其績效考核管理模式存在如下問題：

　　(一)績效考核體系較為混亂

　　PX電力公司現(xiàn)行績效考核體系是由《安全生產(chǎn)責任制考核辦法》、《資產(chǎn)經(jīng)營責任制考核辦法》、《黨風(fēng)廉政責任制考核辦法》、《政工責任制考核辦 法》、《綜合治理責任制考核辦法》(以上統(tǒng)稱為“五項責任制考核辦法”)以及《月度經(jīng)濟責任制考核辦法》、《全員業(yè)績責任抵押考核管理辦法》構(gòu)成的;另外 還包括各專業(yè)自行制定的各類考核管理辦法，如《電費回收考核管理辦法》、《成本費用考核管理辦法》、《營銷指標考核辦法》、《線損率指標考核辦法》、《同 業(yè)對標考核管理辦法》、《新聞報道考核管理辦法》等等。存在考核體系較為混亂的現(xiàn)象，主要是考核管理辦法較為分散、考核主體不太明確，考核指標不夠統(tǒng)一。 具體表現(xiàn)在：公司對部門的考核指標分為基本指標和業(yè)務(wù)指標，考核部門分為考核責任部門及考核配合部門，而考核指標按照業(yè)務(wù)及職能部門進行分類，實質(zhì)上考核 指標更接近工作結(jié)果要求;其次，公司的各種指標分別為財務(wù)、生產(chǎn)安全、黨風(fēng)廉政及反腐指標、信訪穩(wěn)定、營銷、線損、供電電壓可靠率以及供電合格率等指標， 而各類指標分別有獨立的考核管理辦法，考核主體涉及財務(wù)、生產(chǎn)、農(nóng)電、營銷、紀委、辦公室等多個管理部門，存在多頭考核的情況;而考核關(guān)系中對考核組織 者、責任者及相關(guān)人員并沒有進行詳細分工，在實際操作中很容易形成多線管理，匯總困難的問題。

　　(二)績效管理體系整體結(jié)構(gòu)不完整

　　完整的績效管理體系是包括績效計劃、績效考核、績效分析、績效溝通與改進的系統(tǒng)管理活動。從績效計劃到績效溝通與改進，實際上是管理的一個循環(huán) 過程，通過這個過程使得組織處于動態(tài)的調(diào)整當中，以保持員工績效表現(xiàn)的穩(wěn)定進步。PX電力公司現(xiàn)行績效管理模式，嚴格意義上說只是這四個環(huán)節(jié)中績效考核分 環(huán)節(jié)的一部分。主要表現(xiàn)在考核主體不夠完整、考核指標不夠全面、考核標準較為缺失等問題。公司的考核基本上是以部門為考核單元，并沒有針對具體崗位進行考 核，使得考核效果受到影響。另外，考核過程處理較為簡單，考核計分方式過于剛性，可操作性不強，不能起到獎優(yōu)罰劣的考核效果?？己私M織機構(gòu)責任不清，牽頭 部門并非人力資源部門，往往是計劃部門，造成職責混淆。

　　(三)考核指標設(shè)計重結(jié)果輕過程

　　公司績效考核中負向扣分式的考核，并不能對部門以及員工的行為進行有效的引導(dǎo)。實際上，績效既包括工作結(jié)果，也包括工作行為。績效管理的最終目 的就是要提高員工有利于組織目標的實現(xiàn)，如果只開花不結(jié)果，盡管員工在其崗位上積極努力工作，但由于種種原因，沒有完成其崗位任務(wù)目標，就難以對組織做出 應(yīng)有的貢獻;但是，從績效管理的角度來看，我們應(yīng)以綜合的觀點來對待部門以及員工的績效，不僅要看部門及員工有沒有完成工作目標，而且還要看其工作目標是 如何實現(xiàn)的，以及工作目標實現(xiàn)的工作行為和方式。

　　對于員工而言，不同的員工，行為和結(jié)果在其總體績效中所占比例可能是不同的。對于工作簡單、結(jié)構(gòu)化程度較高、工作結(jié)果量化程度較高的員工來講， 如輸變電檢修人員或業(yè)務(wù)人員等，工作結(jié)果在其總體績效中所占比例較大;而對于從事較復(fù)雜、結(jié)構(gòu)化程度較低、工作結(jié)果量化程度較低的員工來講，如管理人員、 技術(shù)人員等，工作行為在其總體績效中所占比例較大。

　　對于部門而言，部門是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的基本業(yè)務(wù)單元，部門績效目標的實現(xiàn)是組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的基礎(chǔ)和保證。部門或團隊的績效包括部門或團隊的 任務(wù)目標實現(xiàn)情況以及為其他部門或團隊的服務(wù)、支持、協(xié)調(diào)、配合、溝通等方面的行為表現(xiàn)。在對部門或團隊績效進行評價時，一方面要從完成工作任務(wù)的數(shù)量、 質(zhì)量、時限與費用等方面進行評價，另一方面還要引入內(nèi)部客戶的概念，對組織業(yè)務(wù)流程進行分析，根據(jù)不同部門或團隊間在工作業(yè)務(wù)流程中的關(guān)系，只要一個部門 為其他部門或團隊提供產(chǎn)品或服務(wù)，那么接受產(chǎn)品或服務(wù)的部門或就是該部門或團隊的一個客戶，其他內(nèi)部客戶滿意度也成為該部門或團隊績效的重要組成部分。

　　(四)重結(jié)果考核輕過程管理

　　績效管理是由績效計劃等四個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣構(gòu)成的一個有機整體，績效考核只是這個整體中的一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾聿⒉皇且褑T工的績效分出上下高低， 而是著眼于員工能力的提高與績效的改普。績效管理并不是簡單的布置任務(wù)進行績效考核，而是要通過持續(xù)開放的雙向溝通不斷對員工進行輔導(dǎo)，及時解決員工工作 過程中出現(xiàn)的問題。在績效溝通和改進過程中，以下三個步驟是不能忽略的：一是思想動員，思想動員實際上是統(tǒng)一標準的過程，評價只有在同一或相近的標準下才 有效;二是考核技術(shù)培訓(xùn)，除了方法的傳遞外，更是體系、知識、管理者意圖的宣貫;三是考核結(jié)果反饋，考核結(jié)果反饋并不是我們傳統(tǒng)意義上的結(jié)果得到、告知， 而是包括績效面談、績效改進計劃制定等一系列工作過程。

　　四、PX電力公司提升績效管理水平方案

　　績效管理關(guān)注企業(yè)績效實現(xiàn)的過程，按照績效規(guī)劃、績效實施與管理、分析與評價、激勵與改善等績效管理流程，通過建立戰(zhàn)略地圖、分解與傳遞目標、制定績效計劃、績效考核、績效結(jié)果的應(yīng)用等步驟，建立PX電力公司績效管理體系。

　　(一)制定績效計劃目標、確定考核指標

　　績效管理是戰(zhàn)略實施的重要保證，績效管理的驅(qū)動對象是戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略和績效管理之間，若戰(zhàn)略不清晰，有再完善的績效管理系統(tǒng)或再強的績效驅(qū)動力， 其實都是沒有什么實際意義的。企業(yè)在推行績效管理活動前，必須要梳理清楚自己的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略確定后，應(yīng)將企業(yè)戰(zhàn)略逐級分解成為部門關(guān)鍵業(yè)績指標、重點工 作任務(wù)以及員工崗位工作目標。

　　關(guān)鍵績效指標可分為公司級KPI和部門級KPI。建立部門級關(guān)鍵績效指標可以使部門主管明確主要任務(wù)和主要責任，并以此為基礎(chǔ)來確定各部門人員的業(yè)績指標。建立明確的、切實可行的KPI體系是做好績效管理的關(guān)鍵。

　　(二)保證績效實施，重視績效輔導(dǎo)

　　在確定績效計劃目標和考核指標后，公司應(yīng)重點做好績效實施工作，重視績效輔導(dǎo)。

　　1、有針對性地進行激勵

　　激勵是指采取一定的措施激發(fā)員工的動機，使員工產(chǎn)生內(nèi)在動力，向確定的目標前進。激勵的核心是要塑造員工的內(nèi)在愿望，使員工從被動狀態(tài)轉(zhuǎn)向自覺 地按照企業(yè)要求行動。由于不同員工的需要和動機是不一樣的，因此，只有根據(jù)員工的期望實施相應(yīng)的激勵政策，才能有效地調(diào)動起積極性。

　　2、適時指導(dǎo)和幫助

　　在對員工進行激勵提高其工作積極性的同時，要適時為員工提供工作方法的指導(dǎo)，提供所需信息的支持和幫助。

　　3、進行協(xié)調(diào)和糾偏

　　績效管理在運行過程中，在以下環(huán)節(jié)可能會發(fā)生矛盾和沖突：

　　部門間的沖突：作為擁有一定資源條件以及權(quán)利配置的工作單位，部門有著本身的利益。在資源爭取和權(quán)力獲得的過程中，各部門難免要為自身利益的最 大化努力。矛盾發(fā)生在資源分配，工作配合、發(fā)展方式等各個方面。在實際運作過程中，部門之間的分工協(xié)作難免會出現(xiàn)阻礙和錯誤，在這種情況下，確定由誰承擔 責任也成為常見的矛盾內(nèi)容。

　　員工之間的沖突：由于員工因為各自的期望和需求不一致，在工作過程中會出現(xiàn)矛盾。員工之間沖突的發(fā)生，往往發(fā)生在信息理解的偏差，利益分配的不均以及行為習(xí)慣的不和諧等問題上，需要進行綜合處理。

　　員工與企業(yè)之間的沖突：員工目標與企業(yè)目標之間不會直接一致，這是企業(yè)運作的常態(tài)，但如果不能很好處理員工與企業(yè)之間的矛盾關(guān)系，會發(fā)生對企業(yè)造成很大負面影響的情況。

　　這些矛盾的處理需要管理協(xié)調(diào)。通過協(xié)調(diào)，對矛盾進行分析，找到矛盾產(chǎn)生的原因，把握矛盾雙方的利益要求和實際距離，找出平衡的方式、途徑和措施，使得矛盾雙方能夠走向統(tǒng)一，實現(xiàn)企業(yè)運營的有序化和平穩(wěn)化。

　　(三)做好績效分析與評價

　　對公司、部門和員工的工作結(jié)果作出評價之前，必須先進行績效分析。一方面，如果不進行有效分析，很難做到明確責任，并據(jù)此作出客觀的評價;另一方面，也不能對企業(yè)、部門和員工存在的問題加以改善，從而影響組織和員工的發(fā)展。

　　績效評價主體及人員通常有主管人員評價，自我評價，來自客戶或者下屬人員的評價，部門間滿意度評價等。其中：主管人員評價：被評價者的工作目標 主要是在與主管人員進行溝通之后設(shè)立的，因此主管人員有責任和權(quán)利對被評價者的目標達成情況進行評價。大多數(shù)情況下，對一個任職者績效的評價都是以主管人 員評價為主。

　　自我評價：通過績效評價，主要是力圖改進和提高被評價者的績效和能力水平，同時也提高被評價者的自我管理、自我提高能力。因此，通常在進行績效 評價時大多采取自我評價與主管評價相結(jié)合的方式，即對各個評價項目，首先進行自我評價，然后主管人員再進行評價，最后的評價結(jié)果由被評價者和主管人員進行 溝通確定。

　　來自客戶或者下屬人員的評價：對于被評價者績效的某些方面，上級主管可能并不是最了解的人，而被評價者的客戶或其他與之打交道的人更了解被評價 者的績效。而對于一個主管人員來講，他的很多工作是對下屬人員進行管理。作為他的上司，可能很難觀察到他對下屬人員的管理情況，因此，管理者的下屬人員是 管理人員進行評價的合適的評價者。

　　部門間滿意度的評價：當對每個部門各自工作目標完成情況進行評價時，往往忽視了部門之間的合作;而只有通過部門之間良好的合作才有利于整個組織目標的達成。

　　特別是對于那些業(yè)務(wù)支持部門來說，其他部門對于他們所提供的服務(wù)支持的滿意程度至關(guān)重要。因此，在績效評價系統(tǒng)中還需要加入對部門間滿意度的評價。

　　(四)進行有效的績效反饋和溝通

　　績效反饋和溝通是指績效評價完成之后，就評價的結(jié)果反饋給任職的員工，肯定員工取得的成績，分析并尋找績效差距的原因，并共同探討改善或者提高績效的辦法，以便讓員工制定個人績效發(fā)展計劃。

　　根據(jù)績效差距，從以下幾方面進行分析：績效標準是否明確、可行，任職人的技能是否達標，任職人是否存在腦力、體力或感情上的障礙，過程管理是否到位，是否有及時的反饋和輔導(dǎo)，激勵機制是否與目標脫節(jié)等。

　　在找出績效差距的原因之后以以下方式反饋給員工：讓員工開誠布公：營造一個輕松的溝通氣氛;肯定對方的工作，利用開放式的問題聽取對方的答復(fù)。

　　讓員工面對問題：請員工自我評估，討論員工的工作表現(xiàn)而不是個性，用正確的說法，強調(diào)員工的成功，不讓對方感到意外。

　　對未來改善商定計劃：有組織的進行，不要為無關(guān)的事爭論，集中討論事實，避免含糊的勸告，商定可行的改善目標，定下檢討的日期，達到改善績效的 目的。反饋時遵循下述原則：建立和維護彼此之間的信任;清楚地說明面談的目的;鼓勵下屬說話;認真傾聽;避免對立和沖突;集中在績效而不是性格特征;集中 于未來而非過去;優(yōu)點和缺點并重，以及以積極的方式結(jié)束面談。

　　(五)合理應(yīng)用績效考核結(jié)果

　　績效考核是要科學(xué)、準確地衡量員工的績效、技能和工作態(tài)度;而衡量結(jié)果則需要進行有效應(yīng)用。將績效考核結(jié)果與崗位調(diào)配、職務(wù)調(diào)整、獎勵和薪酬、員工發(fā)展培訓(xùn)等人力資源管理的其他工作聯(lián)系起來，充分發(fā)揮績效管理在企業(yè)管理中的重要作用。

　　五、PX電力公司在提升績效管理水平中需要注意的問題

　　我國電力企業(yè)由于長期受行業(yè)性質(zhì)和國有機制的影響，雖然對績效管理的重要性有一定的理解，而且也從上至下地宣導(dǎo)績效管理的觀念，并在各級公司推 行績效管理進程中，涌現(xiàn)出了一批推行績效管理體系的改革者，但員工普遍對現(xiàn)代企業(yè)管理理念的接觸相對較少，對績效管理理念的理解還存在較大的偏差。具體表 現(xiàn)在：對績效管理理念一知半解，對績效管理內(nèi)涵理解不夠深入，不能深入理解和領(lǐng)會績效管理對于公司戰(zhàn)略與發(fā)展的重要意義;將績效管理等同于績效考核，只關(guān) 注結(jié)果，很少關(guān)注過程;就績效論績效，績效管理過程缺乏應(yīng)有的溝通機制;企業(yè)內(nèi)部的管理人員和員工普遍認為績效管理是人力資源部或相關(guān)職能部門的工作，企 業(yè)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營層、管理者及員工很少參與績效管理，使績效管理與企業(yè)、部門的具體的工作任務(wù)及其價值嚴重脫鉤，績效管理并沒有能夠達成提升績效的目的;還有的 員工認為績效管理就是在原先經(jīng)濟責任制、績效考核的基礎(chǔ)上進行翻版或改進;甚至于有些員工認為績效管理工程就像以前電力系統(tǒng)內(nèi)部搞得一些“運動”，如“創(chuàng) 一流，雙達標”工作等等，這些有錯誤認識的人員雖然只占到少數(shù)，但是他們造成的負面影響是巨大的。

　　針對以上問題，公司應(yīng)根據(jù)績效管理推進的不同階段，有針對性地組織相關(guān)的理念培訓(xùn)和宣導(dǎo)，同時強化思想環(huán)境即“軟環(huán)境”的建設(shè)。具體內(nèi)容包括：

　　(一)強化企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展理念

　　績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行、提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的重要管理工具，它的運行是建立在科學(xué)且清晰的企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上。因此，應(yīng)建立和完善戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，讓部門和員工清晰地理解企業(yè)戰(zhàn)略，并主動承擔企業(yè)戰(zhàn)略實施對本崗位的壓力，形成企業(yè)與員工共同發(fā)展進步的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

　　(二)健全績效管理組織

　　績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行工具之一，其運行涉及到各個部門與所有員工的具體利益，如果沒有健全的績效管理組織，沒有嚴密的組織職能分工的話，將無 法保障體系的持續(xù)運行。為促進體系的高效運行，要自上而下建立健全績效管理組織，并按照績效管理制度規(guī)定的要求，明確績效管理職責及運行職能的分工，同時 通過強有力的組織管理，落實經(jīng)營層、各部門與員工在績效管理體系運行中的職責。

　　(三)選擇試點單位運行

　　績效管理方案出臺以后，通過績效管理理念的轉(zhuǎn)變和對員工相關(guān)技能的培訓(xùn)，員工逐步了解績效管理理念、績效相關(guān)知識和操作技能，了解自身在績效管 理體系中扮演的角色和運行中應(yīng)該承擔的責任，以及體系運行后對自己的影響，但此時由于績效管理運行還沒有規(guī)范化，運行結(jié)果還存在不確定性因素，各級員工對 體系的運行結(jié)果還抱有懷疑的態(tài)度，特別是我國電力企業(yè)一直處于國有壟斷的管理機制之下，員工接受外面的管理理念相對較少，面對近幾年的管理機制變革，各種 改革對各類員工的影響就各不相同，有的員工已經(jīng)在不斷的變革中建立了信心，有的員工對變革還持懷疑態(tài)度，有的員工還沒有對變革建立信心，對各類變革還持有 反對的態(tài)度。而對于績效管理這項全新的管理體系的引進，員工也還處于較為模糊的狀態(tài)，如何讓員工全面接受績效管理，是績效管理推行的關(guān)鍵所在。選擇試點單 位并對試點單位績效管理體系運行進行重點輔導(dǎo)，系統(tǒng)解決出現(xiàn)的熱點、難點問題，總結(jié)績效管理在試點單位運行的成功經(jīng)驗和存在的問題，做好成功經(jīng)驗宣傳和介 紹，打消全體員工的疑慮，建立變革的信心。同時，為公司全面推行績效管理奠定基礎(chǔ)，較好地解決績效管理體系推進前期存在的問題。

　　(四)完善推行績效管理的配套措施

　　績效管理是一個完整的管理系統(tǒng)，績效管理體系的建立要求有一些內(nèi)部和外部條件的支持和保證(以績效計劃建立流程為例，可以看出公司本身對于建立 績效管理系統(tǒng)必備的支持條件);其有效運行需要其他相關(guān)體系的推動。其中有一些是必不可少的，比如需要從流程和組織結(jié)構(gòu)上界定清楚各職能、職位對于戰(zhàn)略目 標的支持程度;建立順暢有效的信息溝通渠道等等。同時，現(xiàn)代人力資源管理已經(jīng)成為一個密不可分的整體，績效管理作為人力資源管理的核心模塊，與其他模塊之 間都有著極為密切的聯(lián)系，尤其是組織機構(gòu)、崗位管理系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)，任何一個模塊的缺失，都有可能導(dǎo)致績效管理的失敗。因此，公司在建立和推行績效管理體 系時，必須完善其他相關(guān)體系或配套措施。

　　六、結(jié)論與展望

　　績效管理在企業(yè)管理中具有核心控制作用，是組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有效控制手段，其重要性引起越來越多管理者的關(guān)注?？冃Ч芾淼乃枷牒头椒ㄕ诒辉S 多企業(yè)所采用，但在工作實踐中很多企業(yè)的管理者將績效管理等同于績效考核，使績效管理流于形式。本文通過對績效管理的理論基礎(chǔ)進行深入的探討，闡明績效管 理與組織戰(zhàn)略之間的關(guān)系以及績效管理在人力資源管理中的地位和作用，強調(diào)績效管理是一個持續(xù)溝通的過程，結(jié)合PX公司的實際情況設(shè)計出了一套行之有效的績 效管理體系，為PX公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供了有效的保障。

　　制定KPI指標時，應(yīng)充分考慮要求和影響績效的因素。要涵蓋員工自身素質(zhì)、工作任務(wù)、工作環(huán)境、管理機制等幾個方面的內(nèi)容。既要全面合理，又要 突出重點，尤其是工作中的重點、難點;既要關(guān)注基礎(chǔ)績效，也要關(guān)注顯著績效。要客觀、公平、公正，使考之有據(jù)，盡量用數(shù)據(jù)說明情況，對不能量化的予以定 性，對考核情況要適時跟蹤，進行責任追蹤和追究，確保問題得到有效整改，并舉一反三。在執(zhí)行中，需要加強執(zhí)行方面的宣傳，讓人們充分認識績效管理對于發(fā)現(xiàn) 問題，改進提升業(yè)績的作用，意識到績效管理并不是“卡”員工，消除員工的抵抗情緒和避免互相評高、走過場的情況。

　　將考核結(jié)果與薪酬、晉升、調(diào)動、淘汰機制建立了聯(lián)系，另外還有一些模塊也可以結(jié)合起來，如績效與招聘、培訓(xùn)、福利，運用聯(lián)系得當可以加大激勵的 力度。如果條件許可，企業(yè)可以將管理思想與企業(yè)管理信息系統(tǒng)相結(jié)合，開發(fā)適宜企業(yè)自身特點的管理信息系統(tǒng)，操作上會更為方便?？冃Ч芾淼母倪M和完善是一個 在實踐中總結(jié)經(jīng)驗，不斷超越的長期過程。相信PX電力企業(yè)的績效管理系統(tǒng)工作，通過不斷發(fā)現(xiàn)和探索，能越做越好。

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