圖2：東亞及東南亞各國15個最大家族公司站GDP的比重

　　(1- 香港，2-馬來西亞，3-新加坡，4-菲律賓，5-泰國，6-印尼，7-臺灣，8-韓國，9-日本)

　　可見，家族公司在各國(地區(qū))經(jīng)濟(jì)中，尤其是香港、馬來西亞、新加坡等國中，仍然發(fā)揮著重大作用。

　　(二)家族企業(yè)管理問題分析

　　1、產(chǎn)權(quán)制度不合理的分析

　　家族企業(yè)初期的時候，雖然家族成員對產(chǎn)權(quán)的分界并不清晰，但是問題并不是不存在，只是沒有明顯的表現(xiàn)出來，這為以后家族成員之間產(chǎn)權(quán)糾紛埋下了 隱患。通過一定時期的穩(wěn)定發(fā)展，每個家庭成員遲早會提出單個成員之間重新界定產(chǎn)權(quán)的要求，即使父子、夫妻、兄弟姐妹之間也概莫能外。而企業(yè)在發(fā)展一段時間 以后，就真正出現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)不清晰，產(chǎn)權(quán)制度不合理的凸顯問題。產(chǎn)權(quán)清晰不僅要求出資人和資本金明確，還要求資本增值部分的分割要明確。在兩個以上出資人所形 成的家族企業(yè)中，他們的初始資本金不管比例如何，原有存量是清晰的，但由于這些出資人同時又是企業(yè)管理者，不同的出資人崗位不同、能力不同、貢獻(xiàn)不同，而 在對剩余的分割上卻只考慮原有資本金存量的比例，很少考慮出資人人力資本的作用，故對于貢獻(xiàn)少、能力差的出資人來說實(shí)際上是搭上了貢獻(xiàn)大、能力強(qiáng)的出資人 的便車，可以同樣分割不斷擴(kuò)大的增量;而能力強(qiáng)、貢獻(xiàn)大的出資人由于人力資本被忽視，只能按物質(zhì)資本出資額來分取增量，其人力資本沒能參加分配。經(jīng)若干年 后，出資人各自享有的資本權(quán)利比例和當(dāng)初完全一樣，這就是出資人之間的產(chǎn)權(quán)不清。而這種產(chǎn)權(quán)不清，事實(shí)上引發(fā)了許多問題，在出資人之間，每個人都認(rèn)為自己 的貢獻(xiàn)更大，應(yīng)獲得更多的收益，難免會有沖突;經(jīng)營過程中，企業(yè)出資人對經(jīng)營方向也會有不同看法，誰說了算又是沖突的一個來源。其結(jié)果或者是由于內(nèi)部產(chǎn)權(quán) 爭執(zhí)，兄弟反目，企業(yè)衰落，四分五裂。

　　2、管理模式不當(dāng)?shù)姆治?/p>

　　上述管理模式不當(dāng)有一個很好的例子，由于缺乏對行業(yè)以及經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)行整體動態(tài)的分析，家族企業(yè)呈現(xiàn)投資隨意性與非持續(xù)性，如四川夾江縣幾年中一 窩蜂建立的上百家的陶瓷廠(發(fā)展良好的僅幾家)就是如此，因?yàn)橐粫r發(fā)展良好的環(huán)境使得一窩蜂的投資，最終大部分都以失敗告終;然而，當(dāng)都有“發(fā)言權(quán)”的幾 個家族成員在一些問題上存在不同認(rèn)識后，要取得共識往往又遙遙無期，應(yīng)該抓住的投資最佳時機(jī)也白白錯過。這些都在一定程度上反映出家族企業(yè)在管理上缺乏科 學(xué)的決策機(jī)制，存在著非理性的投資心理和決策。這些錯誤的決策原因很多，一是企業(yè)主的獨(dú)斷專行，二是企業(yè)出資人本身的水平受限，很容易做出錯誤的決策。當(dāng) 然，其他方面的管理也同投資一樣，一旦到了家族主導(dǎo)獨(dú)斷專行的時候，企業(yè)在成長一段時間以后又面臨內(nèi)憂外患各種困擾，家族或者說高管層的管理經(jīng)驗(yàn)不再適應(yīng) 當(dāng)時的情況，或者說管理能力跟不上企業(yè)發(fā)展的時候，家族對企業(yè)的獨(dú)立掌控和決策權(quán)就不再是企業(yè)的財富，不再是企業(yè)初期的優(yōu)勢，而變成了一枚“定時炸彈”， 一旦決策失誤，企業(yè)可能從此一蹶不振，因此，吸收更多優(yōu)秀的人才并保證決策的民主性、科學(xué)性就顯得越發(fā)的重要。

　　3、人才運(yùn)用不合理的分析

　　上述人才運(yùn)用的不合理，主要原因就是家族化管理抑制了企業(yè)對人才的選擇范圍：由于家族企業(yè)人才構(gòu)成的基礎(chǔ)是建立在感情基礎(chǔ)上的，所以制度化往往 成為一紙空文;另外，由于家族成員的存在也會給其他員工產(chǎn)生一個暗示：“只要有他們在，我們干得再好也沒有用，所以也不用過于認(rèn)真”，這就導(dǎo)致了競爭機(jī)制 的無效。應(yīng)該說，由于家族企業(yè)對外來的資源和人才有所排斥，一般外來人員很難享受股權(quán)，其心態(tài)永遠(yuǎn)只是打工者，始終難以融入組織中。另外，由于難以吸收外 部人才，企業(yè)更高層次的發(fā)展會受到限制。正如新希望集團(tuán)總裁劉永行所說：“家族企業(yè)最大的弊病就在于社會精英進(jìn)不來。幾兄弟都在企業(yè)的最高位置，外面有才 能的人進(jìn)不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點(diǎn)。大家各有各的想法，要決策某件事就很難，容易耽誤商機(jī)。” 現(xiàn)實(shí)中，“外人”經(jīng)理職業(yè)道德低下、卷款而逃、隱瞞或扭曲信息、中飽私囊、另立山頭、帶走原企業(yè)客戶和機(jī)密等例子更多。

　　4、企業(yè)文化建設(shè)落后的分析

　　我國家族企業(yè)的企業(yè)文化存在較多缺陷與錯誤現(xiàn)象：一是有些家族企業(yè)表面上有十分系統(tǒng)和嚴(yán)明的各種規(guī)章制度，這些制度也規(guī)定了員工必須怎樣做和不 能怎樣做，但沒有明確的文化理念和價值倡導(dǎo)，疏于對員工的教育和培訓(xùn)，導(dǎo)致這些制度很難有效執(zhí)行。二是許多家族企業(yè)不重視家族外的職工，企業(yè)文化抑制了人 的個性，在企業(yè)中只重視人的“集體性”，抹殺了人的想象力和創(chuàng)造力，小生產(chǎn)觀念下產(chǎn)生的“集體主義”，難以形成企業(yè)的內(nèi)聚力。三是企業(yè)很少營造和推進(jìn)企業(yè) 文化的形成與發(fā)展工作?？傊捎诩易迤髽I(yè)未把企業(yè)文化納入人力資源管理，致使企業(yè)文化在一個企業(yè)中所具有的約束功能、導(dǎo)向功能、凝聚功能、融合功能、輻 射功能未能很好地挖掘出來，未被作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展本身的一種科學(xué)規(guī)律加以總結(jié)和應(yīng)用。企業(yè)文化的構(gòu)建必須要得到企業(yè)出資人的重視，將之作為人力資源管理中重要 的組成部分在企業(yè)中發(fā)揮作用。

　　三、完善家族企業(yè)管理的方式

　　(一)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)社會化和多元化

　　家族企業(yè)在創(chuàng)立和發(fā)展初期，因?yàn)橐?guī)模小、員工人數(shù)少，正規(guī)化程度低，呈現(xiàn)典型的扁平式組織結(jié)構(gòu)，一般僅有2～3個垂直層次，企業(yè)主可以行使全部 管理和決策職能。但是，在家族企業(yè)規(guī)模壯大后，由于管理層次增多，管理跨度增大，使管理難度增加，家族化管理已力不從心，產(chǎn)權(quán)的問題就被提到日程，如果不 妥善加以解決，會造成更深的矛盾，阻礙企業(yè)的發(fā)展。簡單的說，我們希望家族企業(yè)的發(fā)展趨勢是所有權(quán)家族化，經(jīng)營層社會化，股權(quán)逐步公眾化。首先要求家族企 業(yè)應(yīng)逐步稀釋家族股權(quán)，因?yàn)橐酝膶?shí)踐已經(jīng)證明“一股獨(dú)大”給企業(yè)的發(fā)展帶來許多問題，產(chǎn)權(quán)社會化也就成了家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必然選擇。如:溫州正泰集團(tuán) 是我國著名的家族企業(yè)，1991年正泰公司成立時，南存輝兄弟及其他家族親友占有企業(yè)全部股權(quán)，其中南存輝占有60%的股權(quán)，1998年南存輝個人股份降 至28%，該公司正是通過稀釋股權(quán)的方式，使正泰集團(tuán)走了健康的發(fā)展道路。相反，如果一個以一個家族為核心的決策層，一旦出現(xiàn)細(xì)微的差錯，都可能導(dǎo)致企業(yè) 的失敗。

　　其次，家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展的不同階段和現(xiàn)有規(guī)模，在既定宏觀制度背景下最大限度的伸展自己的利益邊界，實(shí)現(xiàn)家族產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化配置。艾爾弗雷 德·錢德勒提出的第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度，應(yīng)該是現(xiàn)階段家族企業(yè)變革的發(fā)展方向。所謂第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度，是指家族(或業(yè)主)仍然相對地控股，業(yè)主及 部分家族成員仍參與企業(yè)的高層管理，在相當(dāng)程度上，家族仍掌握了企業(yè)的經(jīng)營控制權(quán)。但是，企業(yè)中很大部分中高層經(jīng)理人員，甚至總經(jīng)理都是非家族成員，基本 實(shí)現(xiàn)社會化，企業(yè)成為家族成員和職業(yè)經(jīng)理人共同管理的現(xiàn)代企業(yè)。家族企業(yè)在其特定的社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境中應(yīng)遵循自身的生存規(guī)律，不斷地衍生和發(fā)展，才能適應(yīng)新的 市場環(huán)境。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，在太太藥業(yè)中，董事長朱保國家族的股份就占總股本的74.18%，類似太太藥業(yè)這些有家族背景的上市公司紛紛表示，要致力于改革公司 的治理結(jié)構(gòu)，避免一股獨(dú)大的弊病。

　　同時，如果能夠?qū)崿F(xiàn)經(jīng)理人持有股份、與企業(yè)整體利益相關(guān)聯(lián)，企業(yè)就和經(jīng)理人站在同一條船上，共同榮辱;而實(shí)現(xiàn)了全體員工持有股份，盡管存在著享 受利益大小的問題，但畢竟使全體員工真正參與了企業(yè)的整個經(jīng)營和利益分配活動，是對其工作成績的一種承認(rèn)，而不再僅僅是為別人打工，從而能夠很容易向著共 同前景努力了。

　　以遠(yuǎn)東集團(tuán)的改革為例，自1990年成立以來，遠(yuǎn)東集團(tuán)12年歷經(jīng)4次股權(quán)變革，創(chuàng)辦者屢屢放棄控股地位，卻創(chuàng)造了同行業(yè)跨越式發(fā)展的奇跡。 1990年，蔣錫培拿出全部的180萬元，與26個人一起創(chuàng)辦了宜興市范道電工塑料廠(遠(yuǎn)東集團(tuán)前身)，主要生產(chǎn)電線電纜，他當(dāng)時的出資比例占到了總出資 額的80%。第二年因生產(chǎn)規(guī)模無法滿足市場需要，經(jīng)多方努力后，遠(yuǎn)東改制成為鄉(xiāng)辦企業(yè)，從此企業(yè)走上了超速發(fā)展的快車道，到1992年底，年銷售額突破 5000萬元，增幅高達(dá)188%。1995-1996年遠(yuǎn)東推行內(nèi)部員工持股，遠(yuǎn)東成功地過渡為股份制企業(yè)，第二次改制的成功，使遠(yuǎn)東的經(jīng)濟(jì)實(shí)力大大增 強(qiáng)。而隨著生產(chǎn)能力的不斷擴(kuò)大，市場開拓和資金需求又成為企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。1997年4月，遠(yuǎn)東集團(tuán)與中國華能集團(tuán)公司等四大國企在北京正式簽約，成 立江蘇新遠(yuǎn)東電纜有限公司。在此次合作中，遠(yuǎn)東轉(zhuǎn)讓出了68%的股份，由股份制改為混合型經(jīng)濟(jì)模式。這次合作在讓蔣錫培等股東在失去控股地位的同時也得到 了巨額的回報：利用4大集團(tuán)的廣闊市場，遠(yuǎn)東創(chuàng)造了空前的銷售業(yè)績。

　　(二)實(shí)現(xiàn)管理專業(yè)化

　　管理模式陳舊也給企業(yè)帶來了很多麻煩，這就需要企業(yè)向管理專業(yè)化轉(zhuǎn)變。管理專業(yè)化就是要由具有豐富管理知識的人員來管理企業(yè)，應(yīng)在分散股權(quán)的基 礎(chǔ)上，改變過去所有者與經(jīng)營者合二為一的管理模式，逐步實(shí)現(xiàn)從所有者管理向職業(yè)經(jīng)理人管理的轉(zhuǎn)變。通過市場機(jī)制、競爭機(jī)制來選擇職業(yè)經(jīng)理人和其他管理人 員，內(nèi)部管理由“人治”向“法治”轉(zhuǎn)變，形成管理人員能上能下，職工能進(jìn)能出的用人機(jī)制，家族成員與非家族成員一視同仁。注重發(fā)揮董事會、監(jiān)事會等決策機(jī) 構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)的作用。對聘任的經(jīng)理人員，按照公司章程給以職權(quán)，同時完善監(jiān)督和獎懲機(jī)制。這樣做可使原家族制企業(yè)的老板逐步“放權(quán)”，擺脫具體事務(wù)干擾， 集中精力思考企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和長遠(yuǎn)目標(biāo)。著名的萬向集團(tuán)、通天股份已經(jīng)成功地實(shí)現(xiàn)了兩權(quán)分離和管理專業(yè)化，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。同時，還要 對人力資源管理更加的關(guān)注，要設(shè)立專業(yè)的人力資源管理部門予以保證，從制度的制定到實(shí)施到監(jiān)督，要有一套完整而緊密的體系。與員工切身相關(guān)的工資、福利、 晉升、考核、崗位評估，監(jiān)督等制度都要做詳細(xì)的規(guī)定。制度本身要客觀、合理，體現(xiàn)“以人為本”，著重從人的本身出發(fā)，任何事都要按制度和程序辦，防止業(yè)主 利用自身主觀意念判斷是非。

　　(三)實(shí)行人力資源管理改革

　　1、建立有效的人才激勵機(jī)制

　　在家族企業(yè)中，主要的激勵方式有金錢與物質(zhì)激勵、尊重激勵、參與激勵、工作目標(biāo)激勵、培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會激勵、榮譽(yù)和提升激勵以及負(fù)激勵如淘汰、罰 款、降職與開除等。要使人才價值市場化，人才的薪資收入要和市場接軌。人才薪資收人的多少要根據(jù)各個時期區(qū)域和行業(yè)的整體水平來確定。企業(yè)要貫徹按勞分配 政策，真正體現(xiàn)多勞多得。更要注意的是，企業(yè)應(yīng)為人才創(chuàng)造一個公平競爭的環(huán)境，真正體現(xiàn)機(jī)會均等、公平、合理。以素質(zhì)論人才，唯才是舉，不能讓家族外的員 工認(rèn)為沒有晉升的希望，對工作就失去了積極性，因此在企業(yè)內(nèi)部要實(shí)行競爭上崗。家族企業(yè)要在工資和獎金分配上根據(jù)工作性質(zhì)、難度以及重要性確定其分配。建 立一個開誠布公、互相尊重、關(guān)心協(xié)作的工作環(huán)境，形成企業(yè)的高凝聚力，啟發(fā)和引導(dǎo)員工追求更高的目標(biāo)。讓各方面人才參與企業(yè)管理，增強(qiáng)其責(zé)任感。對人才激 勵實(shí)施獎勵和懲罰并用。

　　聯(lián)想集團(tuán)的激勵模式就給了我們很多啟示，其中多層次激勵機(jī)制的實(shí)施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個秘方，聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為激勵機(jī)制是一個永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)， 要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。對于80年代第一代聯(lián)想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足;而進(jìn)入90年代以后，新 一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈，很強(qiáng)的自我意識，從這些特點(diǎn)出發(fā)，聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點(diǎn)空間，多一點(diǎn)辦法，根據(jù)高科技 企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)激勵多條跑道，比如讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費(fèi)苦心往 領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展，他們也不再認(rèn)為只有做官司才能體現(xiàn)價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投稿到最適合自己的工作中去從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián) 想集團(tuán)始終認(rèn)為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什 么，分清哪些是合理的和不合理的;哪些是主要的和次要的;哪些是現(xiàn)在可以滿足的和今后努力才能做到的，總之聯(lián)想的激勵機(jī)制主要是把激勵的手段、方法與激勵 的目的相結(jié)合，從而達(dá)到激勵手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵手段是靈活多樣的，是根據(jù)不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度而決不能 是一種制度從一而終。

　　2、加大人力資本的投資

　　培訓(xùn)是人力資本投資的重要內(nèi)容，也是人力資源開發(fā)的永久性課題。要實(shí)現(xiàn)人力資源合理配置，企業(yè)管理者必須通過有意識、有計(jì)劃、有組織地采用各種 切實(shí)有效的手段，充分挖掘企業(yè)人力資源的潛力，來提高企業(yè)人力資源的質(zhì)量。而現(xiàn)階段我國大多家族企業(yè)不僅員工素質(zhì)低下，而且不重視培訓(xùn)和人力資本投資，所 以，當(dāng)今家族企業(yè)要從自身的發(fā)展考慮，結(jié)合企業(yè)的需要，有的放矢地進(jìn)行職業(yè)教育和崗位培訓(xùn)，對管理干部進(jìn)行現(xiàn)代管理知識和技能的培訓(xùn)，想方設(shè)法提高他們的 素質(zhì)。

　　3、重視職業(yè)經(jīng)理人的開發(fā)和培養(yǎng)

　　對于家族企業(yè)來講，股東或者董事出了錢，但是未必會管理，所以職業(yè)經(jīng)理人制度是尤其對于家族企業(yè)相當(dāng)重要的一種人才使用模式。對于家族企業(yè)的職 業(yè)經(jīng)理人的引進(jìn)，應(yīng)該將人才的道德水準(zhǔn)放在首位，包括社會道德、職業(yè)道德，同時從企業(yè)安全經(jīng)營的角度考慮，從外部引進(jìn)的經(jīng)理人，要按照管理崗位和信息的機(jī) 密程度逐步任命，提倡先“知”后“用”，既可以讓新來的經(jīng)理人熟悉企業(yè)環(huán)境，同時企業(yè)也可以對他進(jìn)行觀察、考核，合格后再予以進(jìn)一步的重用。萬象集團(tuán)的魯 冠球2001年頒布的一道關(guān)于企業(yè)接班人的標(biāo)準(zhǔn)可以作為很好的借鑒，其大致內(nèi)容是：有德有才，大膽啟用、大膽聘用，可以三顧茅廬，高薪禮聘;有德無才，可 以試用，通過教育培訓(xùn)，視其發(fā)展而定無妨;無德無才，可以不用，因?yàn)橐豢淳椭?，不易混?有才無德，絕對不能用，讓其偽裝混入，后患無窮。企業(yè)引進(jìn)人才 同此道理。人才引進(jìn)以后，還要對人才進(jìn)行培養(yǎng)，企業(yè)主應(yīng)該對正式上任的職業(yè)經(jīng)理給予充分的信任，有利于調(diào)動人才的工作積極性與潛能，切實(shí)發(fā)揮優(yōu)秀人才的作 用，在新經(jīng)理上任初期企業(yè)主需要給其必要的支持和引導(dǎo)。外聘經(jīng)理人員一般說來素質(zhì)較高，但他需要時間去適應(yīng)新的企業(yè)環(huán)境，去處理好與家族內(nèi)部人員及創(chuàng)業(yè)元 老之間的關(guān)系，處理不當(dāng)就會有各種流言蜚語，要求老板要有明辨是非的能力，分析原委，確定責(zé)任，幫助新經(jīng)理掃除障礙，以推動企業(yè)內(nèi)部變革的順利進(jìn)行。

　　(四)構(gòu)建先進(jìn)的企業(yè)文化

　　在傳統(tǒng)文化的影響下，我國家族企業(yè)常以“五緣文化”為基礎(chǔ)，即所謂的親緣、地緣、神緣、業(yè)緣、物緣。換言之，指以宗族親戚、鄰里鄉(xiāng)黨、宗教信 仰、同行同學(xué)和物質(zhì)媒介等為五根紐帶結(jié)合成的社會人際關(guān)系。這種人際關(guān)系在企業(yè)創(chuàng)建之初，能將親情、恩情和族情很好的結(jié)合起來，較好的協(xié)調(diào)家族利益和員工 利益，避免企業(yè)因?yàn)槿狈π庞煤蛢?nèi)部競爭而帶來企業(yè)運(yùn)作成本的提高，同時有利于在企業(yè)中形成團(tuán)隊(duì)精神。因此，中國傳統(tǒng)文化的影響促成了家族企業(yè)的建立和發(fā) 展，但在家族企業(yè)發(fā)展起來之后，同樣又是這些傳統(tǒng)文化的影響使其種種弊端逐步暴露出來。隨著時間的推移和事業(yè)的擴(kuò)展，親族無序加入，家族成員不斷膨脹，導(dǎo) 致內(nèi)部矛盾滋生，阻礙企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，產(chǎn)生如集權(quán)管理決策不科學(xué)，用人唯親等人力資源、產(chǎn)權(quán)管理、激勵機(jī)制、決策機(jī)制、授權(quán)體系諸多方面的矛盾。正因?yàn)槿?此，如今越來越多的企業(yè)已經(jīng)意識到企業(yè)文化、尤其是其最核心的基石──核心價值觀對企業(yè)發(fā)展的重要性。核心價值觀也稱為“關(guān)鍵信念”，它是一個組織所擁護(hù) 和信奉的東西，是一個組織最重要的和永恒的信條，是不隨時間的變化而改變的一些原則，它是沒有時限地引領(lǐng)企業(yè)進(jìn)行一切經(jīng)營活動的指導(dǎo)性原則。著名學(xué)者詹姆 斯•C•科林斯和杰瑞•波拉斯簡潔地把核心價值觀解釋為“公司的精神和持久的原則──是一套不需要外部調(diào)整的永恒指導(dǎo)原則”。樹立以“核心價值觀”為基礎(chǔ) 的企業(yè)文化，是家族企業(yè)長期發(fā)展的必要保證。一般來說，企業(yè)核心價值的確立應(yīng)當(dāng)遵循三個原則：

　　其一，家族企業(yè)核心價值觀的確立必須重視企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的作用。核心價值觀也有可能通過自發(fā)形成，但卻是一個長期的過程。因此，要想取得家族企業(yè)持 續(xù)的成功，一方面，家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要充分重視核心價值觀問題，明確其對于企業(yè)發(fā)展的重要意義，從戰(zhàn)略的高度來考慮這一問題;另一方面，家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要 充分發(fā)揮影響力和號召力，確立起企業(yè)的核心價值觀并致力于其在企業(yè)中的后續(xù)展開。找到反映領(lǐng)導(dǎo)人內(nèi)心深處真正擁護(hù)和信奉的永恒信條，或者該家族在經(jīng)營中本 質(zhì)的東西，并且清晰、公開表達(dá)出來，讓員工和合作伙伴都知道，在實(shí)踐中持之以恒的信守這一價值觀，并用它來指導(dǎo)一切行動時，家族企業(yè)才有可能實(shí)現(xiàn)一代又一 代的延續(xù)和成功。

　　其二，家族企業(yè)核心價值觀的確立必須遵循一定的標(biāo)準(zhǔn)和原則。真正的企業(yè)核心價值觀必須符合一定標(biāo)準(zhǔn)。它是家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人或家族發(fā)自內(nèi)心的肺腑之 言，是家族企業(yè)在企業(yè)經(jīng)營過程中身體力行并堅(jiān)守的理念，即必須是真實(shí)的。如有些企業(yè)的核心價值觀中有“誠信”的字眼，但在實(shí)際經(jīng)營過程中并沒有體現(xiàn)出誠信 的行為，那么它就不是這家企業(yè)的核心價值觀。從這個角度說，核心價值觀不能夠去追求時尚，世界五百強(qiáng)企業(yè)有的核心價值觀不一定就是你的核心價值觀，如創(chuàng) 新、以人為本或追求卓越等，它可以是你價值體系的一部分，但并不一定是 “核心”價值觀。核心價值觀必須是真正影響企業(yè)運(yùn)作的精神準(zhǔn)則，是經(jīng)得起時間考驗(yàn)的，因此它一旦確定下來就不會輕易改變。在將核心價值觀提升和塑造出來 時，還必須遵循一定的原則，如價值理念應(yīng)當(dāng)時激勵人心的，在企業(yè)價值觀中采用能為管理運(yùn)用的概念和術(shù)語，確保使用簡單易懂的語言，確保價值理念確實(shí)反映了 公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)等等。

　　其三，家族企業(yè)核心價值觀的確立必須重視傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代文化的結(jié)合。傳統(tǒng)文化對家族企業(yè)影響至深，但它在家族企業(yè)的發(fā)展中愈來愈顯示出負(fù)面作 用。如在價值觀方面，我國民眾中普遍存在“寧為雞頭、不為鳳尾”的價值觀，這種價值觀一方面促成了大量的新興家族企業(yè)，而另一方面也導(dǎo)致了家族企業(yè)發(fā)展到 后期必然走向分裂，如兄弟間的分家，合伙人的分立門戶。盡管如此，傳統(tǒng)文化中仍有大量的優(yōu)秀內(nèi)容存在，如儒家的仁義、慈愛、忠信、誠敬等思想，可以凝聚企 業(yè)的向心力。因此，對于傳統(tǒng)文化不能全盤否定，也不能完全依賴西方管理思想的引進(jìn)。中國的家族企業(yè)是在中國這片土地上生根發(fā)芽的，應(yīng)當(dāng)深深的植根于中國的 文化，利用中華優(yōu)秀文化的影響力和凝聚力，吸收傳統(tǒng)文化合理內(nèi)核，確立富有中國特色的核心價值觀，進(jìn)而建立新的現(xiàn)代企業(yè)文化。如自強(qiáng)不息的進(jìn)取精神、誠實(shí) 守信的職業(yè)道德、以天下為己任的社會責(zé)任感等等，既是企業(yè)在發(fā)展中應(yīng)當(dāng)追求的，也更易為企業(yè)員工所接受并內(nèi)化。

　　綜上所述，中國企業(yè)有一千多萬，絕大多數(shù)都是民營企業(yè)，其中，如何把握好家族企業(yè)的發(fā)展方向，幫助家族企業(yè)更好更快的發(fā)展，是重中之重。家族企 業(yè)多集中于競爭性行業(yè)，最早接受競爭的熏陶，因此思想觀念上更接近于市場經(jīng)濟(jì)，但同時，隨著企業(yè)的不斷壯大和市場競爭環(huán)境的不斷變化，其產(chǎn)權(quán)制度、管理模 式、人才運(yùn)用、企業(yè)文化等等方面的缺失和弊病就日益顯著起來，因此，我們應(yīng)著重從產(chǎn)權(quán)的清晰、管理方式的創(chuàng)新和人才、文化方面的完善改進(jìn)，幫助家族企業(yè)在 嚴(yán)酷的競爭中站穩(wěn)腳跟。

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