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    論知識經(jīng)濟條件下企業(yè)人力資源管理

      ——DB公司人力資源管理實踐

      摘要

      本文主要圍繞人力資源管理展開,在知識經(jīng)濟條件下人力資源如何管理,針對DB公司的人力資源管理中存在的問題進行分析,提出建立科學(xué)的人力資源管理體制,充分調(diào)動職工的積極性,并進行管理創(chuàng)新,使人力資源真正成為企業(yè)的第一資源,人力資源開發(fā)管理戰(zhàn)略成為企業(yè)謀求發(fā)展的第一戰(zhàn)略,不斷提升企業(yè)的核心競爭力。

      關(guān)鍵詞:知識經(jīng)濟,人力資源,對策

      一、知識經(jīng)濟條件下人力資源管理內(nèi)涵及發(fā)展趨勢

      20世紀(jì)90年代以后,人類社會開始步入知識經(jīng)濟時代。知識經(jīng)濟的一個重要特征是經(jīng)濟活動對知識的“依賴”,人力資本是經(jīng)濟增長中最重要的資源。美國經(jīng)濟學(xué)家舒爾茨在《人力資本投資》一書中指出:勞動者掌握的具有經(jīng)濟價值的知識和技能,是造成技術(shù)先進國家生產(chǎn)優(yōu)勢的重要原因。人力資源是—切資源中最重要的資源,在經(jīng)濟增長中人力資本的作用大于物質(zhì)資本的作用。人力資本將演化成生產(chǎn)要素中最為活躍、最具創(chuàng)造力和最有價值的要素,成為未來經(jīng)濟持續(xù)增長的核心資源?,F(xiàn)代人力資本理論和實踐證明:隨著知識經(jīng)濟的到來,員工素質(zhì)和技能的提高,已成為邊際生產(chǎn)力增長的支撐點,高素質(zhì)的勞動力所提高的生產(chǎn)率將抵消尋找廉價勞動力的任何優(yōu)勢。人力資源是21世紀(jì)的戰(zhàn)略資源。人力資源管理是對組織成員進行的管理,目的在于更好地開發(fā)利用組織中的人力資源,實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和企業(yè)與員工的共同發(fā)展?,F(xiàn)代人力資源管理是從1993年開始引入我國的。近17年來,人力資源管理無論在學(xué)科體系建設(shè)、人才培養(yǎng),還是在人力資源管理實踐中都取得了長足進展。

      二、知識經(jīng)濟條件下DB公司人力資源存在問題分析

      本文主要針對DB公司的人力資源管理進行展開。

      (一)公司人力資源管理現(xiàn)狀分析

      DB公司是由北京市政府組織成立的國有專業(yè)信用機構(gòu)?,F(xiàn)有員工74人,具體分析見下圖:

      圖2.1 年齡結(jié)構(gòu)

      圖2.2 工齡結(jié)構(gòu)

      圖2.3 學(xué)歷結(jié)構(gòu)

      圖2.4 專業(yè)結(jié)構(gòu)

      從人員結(jié)構(gòu)上看,公司員工普遍年齡偏大,吻合在公司的工齡結(jié)構(gòu),在公司工作6年以上的占到了34%,5年以上的占到了49%,將近一半的員工都在本崗位上工作了5年,這說明公司是一個穩(wěn)定發(fā)展的公司。但從年齡結(jié)構(gòu)上看,大部分集中在26-30歲之間和36-40歲之間,若干年后,公司員工工齡將普遍老化。從訪談信息中得到,公司正式員工的離職率很低,說明公司現(xiàn)在基本上處于只進不出或多進少出的情況,而且對提拔任用青年干部的力度不夠,公司的隊伍將缺乏生機和活力。從學(xué)歷和專業(yè)結(jié)構(gòu)上看,招收的大部分都是碩士及以上學(xué)歷,公司學(xué)歷起點很高,具有理工科和經(jīng)濟背景人員較多,突出公司招聘復(fù)合型人才的特點。

      (二)人力資源管理人員沒有得到應(yīng)有的重視

      1.人力資源管理仍為一般的人事管理

      DB公司的人力資源管理理念具有滯后性。主要表現(xiàn)為對人力資源管理理論學(xué)習(xí)和研究不夠,觀念僵化,制度落后。公司成立十年來,近百人企業(yè)沒有設(shè)立專門的人力資源部門,而且專業(yè)從事人力資源工作的人員僅占4%,這些人員都不是專門從事人力資源工作的,他們還需要做很多行政秘書的工作,其中僅1人為??飘厴I(yè)并接受過系統(tǒng)培訓(xùn),并且人力資源崗位的員工不參與公司決策,不影響公司人事政策,已經(jīng)與現(xiàn)代人力資源管理脫節(jié),還停留在把人僅僅視為成本的傳統(tǒng)人事管理理念上。

      2.人力資源管理崗位人員整體水平參差不齊

      公司人力資源工作原歸屬于綜合管理部,2007年成立人力資源部,2008年又將人力資源歸并到綜合管理部,在這期間負責(zé)人力資源管理工作的人員就2、3人。經(jīng)過幾次整合,現(xiàn)由綜合管理負責(zé)人力資源工作。主要從事人力資源工作的僅3人(經(jīng)理1人,工作人員2人)。公司發(fā)展十年,人員也從最早的十幾人發(fā)展到現(xiàn)在的七十幾人,但從事工作的人卻沒有增加。由于多種原因,沒有設(shè)定專門的人力資源崗位,都是一人多職,知識層次主要為大專、本科學(xué)歷,專業(yè)各不相同,受過正規(guī)人力資源培訓(xùn)的少之又少。部門內(nèi)員工年齡結(jié)構(gòu)差距過大,整體水平參差不齊。

      3.人力資源管理者對公司業(yè)務(wù)工作不熟悉

      公司人力資源管理人員中,除部門領(lǐng)導(dǎo)及老員工,對公司業(yè)務(wù)比較熟悉外,其余近幾年的新職工,雖入職后與業(yè)務(wù)人員共同參加培訓(xùn),但也只接觸到公司業(yè)務(wù)的皮毛,對整體業(yè)務(wù)流程知之甚少。人力資源部門的員工不輪崗,不接觸實際業(yè)務(wù),使之在遇到相關(guān)問題的時候必須得通過自己學(xué)習(xí)來解決,這樣就會產(chǎn)生對某些業(yè)務(wù)了解的不夠透徹,有時還會有理解錯誤的時候,工作開展的進度和質(zhì)量會受到很大的影響。

      (三)招聘工作沒有系統(tǒng)化

      1.招聘方式單一,試用期離職率高

      由于公司的行業(yè)特殊性,現(xiàn)采用的招聘方式只是校園招聘和網(wǎng)絡(luò)招聘,且近幾年主要招聘的都是應(yīng)屆畢業(yè)生,這些人員的不確定性因素很多,2004年試用期離職率為25%,2005年47%,2006年36%,2007年29%,2008年33%,2009年在45%左右,通過后期的調(diào)查,這些在試用期離職的人員70%進入了銀行,20%到了國家機關(guān),10%去了外資企業(yè),這樣造成了工作的困難。所以,公司在招聘時只招聘應(yīng)屆畢業(yè)生,人才引進渠道很單一,試用期離職率很高。

      公司的招聘對象基本都是應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生。公司成為了大學(xué)畢業(yè)生步入社會很好的培養(yǎng)基地,而到了企業(yè)人才培養(yǎng)成熟需要的時候,人才流失卻很嚴(yán)重。這在現(xiàn)今這個人才多元化發(fā)展的今天,這種單一招聘方式已經(jīng)不再適用了。

      2.招聘周期太長

      公司的招聘流程大致為:篩選簡歷、筆試、主考官判卷,將選定的筆試試卷交由部門領(lǐng)導(dǎo),部門領(lǐng)導(dǎo)看完后將試卷交到用人部門審查,再進行初試、復(fù)試、終試,定好人員后通知,這大概已經(jīng)經(jīng)歷了大半個月的時間,人員入職后再進行培訓(xùn),整個流程下來已經(jīng)1個月了,有的時候時間更長。

      3.招聘工作只是事務(wù)性的操作

      公司的招聘工作,只是按部就班的根據(jù)各部門上報的需求人才計劃進行招聘工作。招聘者選擇合適的人才推薦給用人部門,用人部門對人員的去留發(fā)表自己的意見,人力資源部門在招聘中幾乎沒有實質(zhì)的決定權(quán)。人力資源部門在招聘工作中,只是進行人員需求上報、簡歷篩選、安排筆試、面試、通知入選者辦理相關(guān)手續(xù)等事務(wù)性工作。

      (四)培訓(xùn)工作沒有規(guī)范化

      公司的培訓(xùn)流程大致為:人力資源部門通過調(diào)查后,安排全年的培訓(xùn)計劃,按照計劃保證每月至少兩次培訓(xùn)來進行,但并沒有形成規(guī)范化,由于外聘老師大部分為企業(yè)老總,經(jīng)常不能按照已安排的計劃進行培訓(xùn)。公司領(lǐng)導(dǎo)雖然已經(jīng)意識到培訓(xùn)的重要性,但對培訓(xùn)的認識還不夠,培訓(xùn)僅僅停留在具體操作層面上,沒有意識到培訓(xùn)的戰(zhàn)略意義,沒有將培訓(xùn)上升到戰(zhàn)略的層面上,與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來。參加培訓(xùn)的人員沒有一次能夠到齊。公司的培訓(xùn)工作流于事務(wù)性的規(guī)程之中,沒有引起足夠的重視。各部門人員有時間就參加,沒有時間就不參加,人力資源部門僅已簽到的方式做到及時監(jiān)督。公司培訓(xùn)得不到員工的認可,涉及層面單一。

      1.對培訓(xùn)計劃的追蹤管理沒有做到位

      培訓(xùn)反饋是培訓(xùn)工作十分重要的環(huán)節(jié),但是,這也是很多企業(yè)容易疏漏的環(huán)節(jié)。公司的培訓(xùn)反饋工作次次都做,但能認真填寫的人員并不多,得到的反饋信息不充實,對反饋上來的結(jié)果不能及時做出解答,大家只是在應(yīng)付工作。對于未完成的培訓(xùn)計劃就結(jié)轉(zhuǎn)到下一年完成,這種反饋方式并不到位,更對培訓(xùn)工作的推進沒有起到任何作用。

      (五)員工薪酬分配不公平,績效考核模糊

      1.沒有根據(jù)職務(wù)分析對工資標(biāo)準(zhǔn)進行動態(tài)管理

      由于公司工資標(biāo)準(zhǔn)過于簡單化,并且工作職位沒有及時更新,導(dǎo)致工資標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)混亂的情況,有些崗位工資標(biāo)準(zhǔn)模糊不清。

      2.收入分配不公平

      員工的利益風(fēng)險與崗位責(zé)權(quán)不對稱,責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一,獎懲不對稱,“干多干少一個樣”的現(xiàn)象仍然存在。事業(yè)部追求經(jīng)營效益的動力不夠強,團隊與個人之間沒有建立內(nèi)在一致的驅(qū)動關(guān)系,兩者一定程度上存在脫節(jié)現(xiàn)象。公司員工“能進不能出”的問題一直無法解決,“冗員”的出口渠道不暢。相反,當(dāng)優(yōu)秀員工提出辭職時,又缺乏有效的措施加以挽留,人才流失現(xiàn)象將越來越嚴(yán)重,如何建立有效的激勵約束機制,積極參與人才競爭,已經(jīng)成為公司刻不容緩的任務(wù)。

      3.員工績效考核模糊,誤把績效考核當(dāng)做績效管理

      公司的考核側(cè)重于從德能勤績四個方面對員工及領(lǐng)導(dǎo)進行考察,主要是沿襲國家有關(guān)干部考核的做法。這樣的考核辦法缺乏量化指標(biāo),員工不能完全了解業(yè)績考核流程,業(yè)績考核指標(biāo)權(quán)重和具體分值的含義比較模糊,在操作上仍有感情的因素。同時,人事工作采取組織安排的做法,對多數(shù)員工“一崗定終身”,制約了人力資源潛能的發(fā)揮。

      績效管理是指為實現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略,采用科學(xué)的方法,通過對員工或群體的行為表現(xiàn)、工作業(yè)績以及綜合素質(zhì)的全面檢測、考核、評價和分析,不斷提高員工、組織的績效、提高員工能力和素質(zhì)的過程。這個過程包括以下幾個階段:績效計劃階段、績效輔助和實施階段、績效考核階段和績效反饋面談階段。由此可見,績效考核僅僅是績效管理過程中的一個階段,是根據(jù)績效計劃階段上下級經(jīng)過溝通制定的考核目標(biāo)、績效輔助和實施階段收集的數(shù)據(jù)、資料對員工前期的工作進行評價,將員工的績效劃分為幾個檔次。公司所采用的每季度交業(yè)績表格進行核算,只能稱之為績效考核。

      4.業(yè)務(wù)人員績效管理制度完整,非業(yè)務(wù)人員績效管理制度尚不完善

      對于一個企業(yè)來說,績效管理是貫穿企業(yè)各層次的管理體系,是反映不同層次上的企業(yè)要求,應(yīng)與工作目標(biāo)、工作安排、薪酬管理、員工發(fā)展掛鉤。公司對于業(yè)務(wù)人員的績效管理制度已經(jīng)成熟,但沒有建立適合自己本企業(yè)的非業(yè)務(wù)人員績效管理體系,造成與之相呼應(yīng)的各項政策無從開展。

      對于非業(yè)務(wù)人員來講:

      首先,公司的整體績效壓力不足,企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人盡管口頭上強調(diào)績效管理的重要性,但是長時間來,企業(yè)卻沒有制定績效管理制度,員工在沒有績效壓力的情況下,通常也不會積極主動、高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求地去完成工作。

      其次,公司只講考核,沒有工作過程中上下級之間的溝通與輔導(dǎo),大多數(shù)管理者對于員工的管理和領(lǐng)導(dǎo)能力普遍不足,只知道抓業(yè)務(wù)和工作,而不知道應(yīng)當(dāng)如何與員工進行溝通和為他們提供不斷提高自身能力的機會。

      再次,薪酬體系對績效的價值認可不夠,公司中的員工對于長期以來存在的收入分配“平均主義”問題是深惡痛絕的,因此,大部分人都希望績效在企業(yè)的薪酬決定中發(fā)揮更大的作用,從而真正解決能者多勞、多勞多得的問題。由于績效考核無法到位,所以實際上所謂的獎金或者績效工資,并沒有和本人的實際工作績效結(jié)合起來。如果個人的績效獎金不能與其本人所承擔(dān)的職責(zé)和其對企業(yè)的貢獻有效結(jié)合,那么這種獎金的設(shè)置實際上并不能起到任何激勵作用。

      公司的績效激勵制度針對業(yè)務(wù)人員,而對管理部門的激勵機制尚不健全,新老員工激勵沒有區(qū)分。

      三、知識經(jīng)濟條件下DB公司人力資源管理解決方法及改進建議

      (一)塑造扎實的人力資源部門

      1.選配高素質(zhì)人才,提高人力資源部門的整體水平,建立健全的人力資源制度

      更新人力資源管理觀念,確立戰(zhàn)略人力資源指導(dǎo)思想。目前首要的任務(wù)是更新人力資源管理觀念,從傳統(tǒng)管理模式下簡單的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變,盡快確立與當(dāng)今時代相適應(yīng)的人事人才新觀念,真正樹立以人為本的管理理念,從戰(zhàn)略的高度看待人力資源問題,確立戰(zhàn)略人力資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢首要源泉的指導(dǎo)思想。公司應(yīng)盡快成立人力資源部門,并組織從事相關(guān)工作的人員參加系統(tǒng)培訓(xùn)。專職的人力資源部門可以對企業(yè)整個人力資源系統(tǒng)作出規(guī)劃;提請高層管理者重視人力資源工作的價值;說服各部門主管認真履行人力資源管理職責(zé);對各部門的人力資源工作提供強有力的支持和服務(wù)(如專業(yè)化的技術(shù)系統(tǒng));注重對公司員工的培養(yǎng)。人力資源部門至少要由6名人員組成,可包括:人力資源部經(jīng)理(1人)、副經(jīng)理(1人)、主管(2人)、助理(2人),這樣的配備將有利于更好的服務(wù)于其他部門。

      加大人力資源的投資,實行人力資源投資優(yōu)先戰(zhàn)略。人力資源整體素質(zhì)不高的狀況,必須加大人力資源的投資,除了引進、吸收人才外,中小企業(yè)還必須將對員工的培訓(xùn)納入重要的議事日程。

      人力資源管理制度創(chuàng)新,推進人事制度改革戰(zhàn)略。人才競爭的背后歸根到底是制度的競爭,越是知識層次高的人對自由的環(huán)境就會有更高的要求,相比之下,很多人都會選擇擁有科學(xué)、完備和人性化的體制的企業(yè)去工作和發(fā)展,因此,企業(yè)人力資源管理的一項重要任務(wù)就是吸引和留住優(yōu)秀人才。

      優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu),制定人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略。針對公司存在的人力資源結(jié)構(gòu)不合理、管理機構(gòu)智能交叉的問題,應(yīng)適時調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),優(yōu)化人力資源配置,制定有利于公司戰(zhàn)略發(fā)展和員工自我實現(xiàn)的人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略。

      打造先進的公司文化,增強公司的凝聚力。成功的公司文化,對于員工的潛移默化的作用,有時比物質(zhì)的激勵更為有效,不但可以激發(fā)人才的熱情,使其保持旺盛的進取心和企業(yè)榮譽感,統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和目標(biāo),齊心協(xié)力地為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力,而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。

      2.人力資源管理者需要熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)

      公司某事業(yè)部需要招聘醫(yī)藥專業(yè)的碩士研究生,需求計劃已報給人力資源部門。人力資源部門按照計劃要求,在畢業(yè)院校招聘適合的學(xué)生。但當(dāng)事業(yè)部負責(zé)人面試時,卻認為人力資源部門推薦的畢業(yè)生,專業(yè)方向不對口。要改變這種現(xiàn)狀,唯一的辦法就是學(xué)習(xí)。作為一名人力資源管理者,要成為多面手,尤其對于企業(yè)的專業(yè)性學(xué)科、主導(dǎo)產(chǎn)品要深入學(xué)習(xí)。通過學(xué)習(xí),改變自己,增加專業(yè)廣度,每一個人力資源管理者都要成為企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品與主營業(yè)務(wù)的內(nèi)行。公司還可以提供輪崗的條件,比如讓從事人力資源工作的人員跟業(yè)務(wù)評審人員一起來完成一個項目,熟悉業(yè)務(wù)流程等。

      (二)建立系統(tǒng)化的招聘體系

      目前人才競爭激烈、人員素質(zhì)參差不齊,企業(yè)招聘要找準(zhǔn)目標(biāo)定位、要多角度把握判斷、全方位鑒別人才??s短招聘周期。

      1.多渠道招聘

      公司不要局限于校園招聘及網(wǎng)絡(luò)招聘,更應(yīng)該選用多種招聘方式,例如:多參加大型招聘會、較為難招聘的崗位交由專業(yè)的獵頭公司完成等。公司還有推行內(nèi)部推薦制度,我認為該制度還可以分為兩個方面,一是由內(nèi)部員工推薦外部員工,鑒于公司的性質(zhì)比較特殊,只有真正在公司從事一段時間后的員工才能真正了解公司的需求,由他們推薦過來的員工應(yīng)是符合公司要求的,能夠為公司儲備人才;二是由公司員工推薦本公司員工,一般剛進入公司的員工都是從項目助理做起,但隨著公司的發(fā)展,項目經(jīng)理職位也大量空缺,此崗位可以雙向選擇,既從外部招聘也從內(nèi)部招聘,這樣既激勵了內(nèi)部員工,也不會放過一個外部的優(yōu)秀人才。公司要認識到,進行招聘工作,不光是為了吸引人才,更重要的是宣傳企業(yè),擴大知名度及影響力,為企業(yè)的長遠發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

      2.建立人才選拔機制

      一是樹立科學(xué)的人才觀。只要具有一定的知識或技能,能夠進行創(chuàng)造性勞動,為公司的發(fā)展作出積極貢獻,都是公司需要的人才。要堅持德才兼?zhèn)湓瓌t,把品德、知識、能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標(biāo)準(zhǔn),不唯學(xué)歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份,不拘一格選人才。鼓勵人人都作貢獻,人人都能成才。

      二是從大處著眼,適應(yīng)未來的需要。在識別人才時,不能只見一端而不見全貌。判斷一個人是否是人才,要看大的方面,不必求全責(zé)備。況且,人的能力也不是一成不變的,依其所處的位置和環(huán)境,可能有的能力為10分的人做出了20分的實績,或能力為20分的人只能做到10分的實績,人只有處在最能發(fā)揮其才干的崗位上,才能干得最出色。同時,選才不只是為了填補空缺,光看現(xiàn)有才能也是不夠的,必須看其是否有成長與發(fā)展的潛力。選才不僅要著眼現(xiàn)在,更要考慮未來公司發(fā)展的需要。

      三是大力推行競爭上崗。拓寬選人用人渠道、引入競爭機制、促進員工合理配置的有效方式。公司可以三年、五年規(guī)劃,推行以競爭上崗和崗位交流為主要內(nèi)容的人才選拔機制,實現(xiàn)人員與崗位的有效匹配,進一步推動員工隊伍的知識化和年輕化。對重要崗位人員必須定期輪換和交流。

      四是積極實行淘汰制度。哈佛商學(xué)院的庫克教授曾經(jīng)提出了“人才創(chuàng)造周期”的理論,認為人才的創(chuàng)造力在一個工作崗位上呈現(xiàn)出一個由高到低,達到巔峰后又逐漸衰落的過程,其創(chuàng)造力的高峰期可維持3至5年。人才創(chuàng)造周期可分為摸索期、發(fā)展期、滯留期和下滑期四個階段。所以,在衰退期到來之前適時地變換工作崗位,便能發(fā)揮人才的最佳效益。為徹底解決“能上不能下”的問題,公司可以根據(jù)人才周期理論,實施優(yōu)勝劣汰制度,將那些不適應(yīng)崗位要求的人及時堅決地淘汰下來。只有這樣,才能保證公司時刻充滿活力。

      (三)要將培訓(xùn)工作規(guī)范化

      培訓(xùn)工作是企業(yè)人力資源管理的重中之重,對員工的崗位調(diào)動、升遷、職業(yè)生涯規(guī)劃都起到重要的作用。

      一是要做好培訓(xùn)需求分析,確定培訓(xùn)目標(biāo)。首先對現(xiàn)有崗位人員進行素質(zhì)調(diào)查,由在崗人員如實填報本人的素質(zhì)狀況,以掌握現(xiàn)有人員素質(zhì)的狀況。此時必須注意兩點:一是根據(jù)員工填報內(nèi)容,組織考核確認;其次這樣的填報應(yīng)為動態(tài)管理,每年應(yīng)填報一次。再次分析員工素質(zhì)現(xiàn)狀與企業(yè)目標(biāo)之間的差距,并以此確定企業(yè)的培訓(xùn)需求,對于制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸因素,應(yīng)優(yōu)先考慮解決。最后與各部門、各級領(lǐng)導(dǎo)和員工共同制定培訓(xùn)計劃。培訓(xùn)計劃既要與員工工作要求相一致,又要與員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合,這樣可以充分調(diào)動員工參加培訓(xùn)的積極性。

      二是要建立科學(xué)的培訓(xùn)體系。完整的員工培訓(xùn)體系包括培訓(xùn)機構(gòu)、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)對象和培訓(xùn)管理方式等內(nèi)容,培訓(xùn)管理包括培訓(xùn)計劃、培訓(xùn)執(zhí)行和培訓(xùn)評估等三個方面。建立科學(xué)的培訓(xùn)體系需要對下述幾個方面進行優(yōu)化設(shè)計。

      1、培訓(xùn)機構(gòu)。培訓(xùn)機構(gòu)有兩類:外部培訓(xùn)機構(gòu)和企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)機構(gòu)。公司現(xiàn)在所用的外部培訓(xùn)機構(gòu)沒有形成一個體系,缺乏一支相對穩(wěn)定的專職或兼職講師隊伍,應(yīng)該利用公司各方面的關(guān)系,建立長期培訓(xùn)講師隊伍。

      2、培訓(xùn)對象。根據(jù)參加培訓(xùn)的人員不同,設(shè)計相應(yīng)的培訓(xùn)方式和內(nèi)容。不應(yīng)該只培訓(xùn)項目評審人員,而忽略對其他人員的培訓(xùn)。

      3、培訓(xùn)方式??梢赃M行崗內(nèi)教育培訓(xùn)和崗?fù)饨逃嘤?xùn)。崗內(nèi)教育指工作教導(dǎo)、工作輪調(diào)、工作見習(xí)、工作指派等方式。崗?fù)饨逃笇iT的培訓(xùn)現(xiàn)場接受履行職務(wù)所必要的知識、技能和態(tài)度的培訓(xùn)。

      要確保培訓(xùn)的質(zhì)量和效果,必須通過培訓(xùn)的評價機制對培訓(xùn)效果進行評價。

      要做好培訓(xùn)效果評價。培訓(xùn)效果的評價包括兩層意義,即培訓(xùn)工作本身的評價以及受訓(xùn)者通過培訓(xùn)后所表現(xiàn)的行為。整個培訓(xùn)效果評價可分為三個階段:第一階段,側(cè)重于對培訓(xùn)課程內(nèi)容是否合適進行評定,通過組織受訓(xùn)者討論,了解他們對課程的反映;第二階段,通過各種考核方式和手段,評價受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)效果和學(xué)習(xí)成績;第三階段,在培訓(xùn)結(jié)束后,通過考核受訓(xùn)者的工作表現(xiàn)來評價培訓(xùn)的效果。

      (四)建立完善的薪酬、績效考核體系,形成有效的員工激勵機制

      公司要想建立完善的薪酬體系,要改變現(xiàn)有的工資標(biāo)準(zhǔn),要從員工的學(xué)歷、資歷、崗位、績效等多方面綜合考慮,分出層級,并按照此項實施,不能制度是制度,實質(zhì)是實質(zhì)。薪酬體系的制定要體現(xiàn)出“對內(nèi)公平,對外具有競爭力”的基本形式,并向關(guān)鍵崗位和優(yōu)秀人才傾斜。

      科學(xué)有效的用人、留人激勵機制是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。公司要在公平、公正、客觀,有效的基礎(chǔ)上形成一套適合企業(yè)實際和時代發(fā)展的用人、留人激勵機制。

      1.構(gòu)建整體薪酬,注重內(nèi)部公平

      根據(jù)公司的現(xiàn)狀來看,DB公司雖然是一家國有企業(yè),但綜合其人力資源的現(xiàn)狀分析,其管理模式很想現(xiàn)代私有企業(yè)的管理模式,而且公司人員層級清楚,注重業(yè)務(wù)人員發(fā)展,忽視非業(yè)務(wù)人員發(fā)展,為能建立公平的薪酬體制,我大膽的建議公司可以采用整體薪酬的模式進行管理,可以提升員工對薪酬的滿意度。

      整體薪酬也稱為自助餐式薪酬,建立每個員工不同的薪酬組合系統(tǒng),并定期作出相應(yīng)的變更。在公司薪酬制度大的范圍內(nèi),可以讓每個員工來組合自己的薪酬系統(tǒng),決定各種薪酬元素的比例。整體薪酬體系由經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬組成。其中經(jīng)濟性薪酬包括薪資和福利,而非經(jīng)濟性薪酬涵蓋職業(yè)生涯和環(huán)境。職業(yè)生涯是指工作帶給員工能力的提高和事業(yè)的成功,主要表現(xiàn)為晉升機會、發(fā)展機會和事業(yè)成就感。環(huán)境主要指能夠帶來身心愉悅的和諧、優(yōu)越的工作環(huán)境,它體現(xiàn)的是一種企業(yè)文化。

      構(gòu)建整體薪酬體系應(yīng)該注意兩個問題。第一是員工參與管理。整體薪酬的核心是從以公司為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐詥T工為中心,對公司而言,員工也是其面對的一個市場,要為“人才市場”中這些特殊顧客提供滿意的價值。第二是動態(tài)的管理。不同的人、不同的組織、不同的發(fā)展時期,薪酬方案的設(shè)計應(yīng)該是不同的,薪酬的具體組成也會發(fā)生各種變化。公司應(yīng)該嚴(yán)格以績效考核的結(jié)果為依據(jù),付給每個核心員工相應(yīng)的報酬,積極地讓核心員工參與到整個薪酬管理的過程中來。此外,公司應(yīng)該幫助核心員工準(zhǔn)確無誤地、清楚地知道薪酬評定的依據(jù),了解自己所得薪酬的構(gòu)成部分以及比例,知道自己或他人薪酬變動的原因,明確自己要達到什么標(biāo)準(zhǔn)才能獲得理想的薪酬,同時也能明白同崗異薪的真正原因,減少沖突和誤解,增加公平感。

      2.制定切合企業(yè)實際的績效制度

      對人員進行分類考評,除制訂通用的考核標(biāo)準(zhǔn)外,還應(yīng)根據(jù)人員的崗位、職責(zé)的不同,分別按高層管理人員、普通管理人員、業(yè)務(wù)人員、非業(yè)務(wù)人員制訂考評細則,可實行自我評估、同事評估、下屬評估和上司評估的360度考核方法;指標(biāo)要定量化,并以實際工作結(jié)果為依據(jù),既評定工作的數(shù)量,又評定工作的質(zhì)量;既考評個人業(yè)績,又重視考評團隊業(yè)績,使個人業(yè)績與團隊業(yè)績增長保持一致;既注重絕對標(biāo)準(zhǔn),又注重相對標(biāo)準(zhǔn);要建立反饋制度,減少評估誤差,并根據(jù)實際情況的變化不斷完善考評制度和方法,以保持其有效性;最后,公司要根據(jù)企業(yè)實際預(yù)先設(shè)計完整的績效考核流程,使考核過程和結(jié)果公開化、透明化。

      3.實施績效管理

      我認為必須做到讓全體員工都了解,績效管理是大家的事情,不是人力資源自己的事情,其目的是為了激勵大家更好的完成目標(biāo),而不是為了懲罰,公司領(lǐng)導(dǎo)也不能只重結(jié)果指標(biāo),而輕視了過程指標(biāo)和品質(zhì)指標(biāo),并且考核后要有溝通,要公布考核結(jié)果。

      4.將績效考核與薪酬有效聯(lián)系

      公司應(yīng)通過考核使管理者更加清楚了解員工的知識、技能及其不足,對其進行相應(yīng)的培訓(xùn)、晉升、調(diào)動等職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,以績效薪酬作為浮動薪酬,配以“等差圖表法”和“強制選擇法”等方法,力求“業(yè)績定崗、崗薪相配、彈性工資、按勞取酬”的績效掛鉤薪酬的制度。

      人力資源是企業(yè)組織中最有能動性的資源,人力資源管理也日益突現(xiàn)其重要性。隨著知識和信息越來越成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的最重要資源,人們也越來越認識到人力資源對企業(yè)的巨大貢獻,認識到人力資源才是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的最根本和最重要的資源。由于知識創(chuàng)造依賴于企業(yè)人力資源的知識、技能以及對人力資源的激勵,所以企業(yè)的人力資源管理將是企業(yè)知識創(chuàng)造能力的最主要的因素,這一結(jié)論已經(jīng)成為不可爭辯的事實。

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