論知識經(jīng)濟條件下企業(yè)人力資源管理
——DB公司人力資源管理實踐
摘要
本文主要圍繞人力資源管理展開，在知識經(jīng)濟條件下人力資源如何管理，針對DB公司的人力資源管理中存在的問題進行分析，提出建立科學(xué)的人力資源管理體制，充分調(diào)動職工的積極性，并進行管理創(chuàng)新，使人力資源真正成為企業(yè)的第一資源，人力資源開發(fā)管理戰(zhàn)略成為企業(yè)謀求發(fā)展的第一戰(zhàn)略，不斷提升企業(yè)的核心競爭力。
關(guān)鍵詞：知識經(jīng)濟，人力資源，對策
一、知識經(jīng)濟條件下人力資源管理內(nèi)涵及發(fā)展趨勢
20世紀(jì)90年代以后，人類社會開始步入知識經(jīng)濟時代。知識經(jīng)濟的一個重要特征是經(jīng)濟活動對知識的“依賴”，人力資本是經(jīng)濟增長中最重要的資源。美國經(jīng)濟學(xué)家舒爾茨在《人力資本投資》一書中指出：勞動者掌握的具有經(jīng)濟價值的知識和技能，是造成技術(shù)先進國家生產(chǎn)優(yōu)勢的重要原因。人力資源是—切資源中最重要的資源，在經(jīng)濟增長中人力資本的作用大于物質(zhì)資本的作用。人力資本將演化成生產(chǎn)要素中最為活躍、最具創(chuàng)造力和最有價值的要素，成為未來經(jīng)濟持續(xù)增長的核心資源?，F(xiàn)代人力資本理論和實踐證明：隨著知識經(jīng)濟的到來，員工素質(zhì)和技能的提高，已成為邊際生產(chǎn)力增長的支撐點，高素質(zhì)的勞動力所提高的生產(chǎn)率將抵消尋找廉價勞動力的任何優(yōu)勢。人力資源是21世紀(jì)的戰(zhàn)略資源。人力資源管理是對組織成員進行的管理，目的在于更好地開發(fā)利用組織中的人力資源，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和企業(yè)與員工的共同發(fā)展?，F(xiàn)代人力資源管理是從1993年開始引入我國的。近17年來，人力資源管理無論在學(xué)科體系建設(shè)、人才培養(yǎng)，還是在人力資源管理實踐中都取得了長足進展。
二、知識經(jīng)濟條件下DB公司人力資源存在問題分析
本文主要針對DB公司的人力資源管理進行展開。
(一)公司人力資源管理現(xiàn)狀分析
DB公司是由北京市政府組織成立的國有專業(yè)信用機構(gòu)?，F(xiàn)有員工74人，具體分析見下圖：
圖2.1 年齡結(jié)構(gòu)
圖2.2 工齡結(jié)構(gòu)
圖2.3 學(xué)歷結(jié)構(gòu)
圖2.4 專業(yè)結(jié)構(gòu)
從人員結(jié)構(gòu)上看，公司員工普遍年齡偏大，吻合在公司的工齡結(jié)構(gòu)，在公司工作6年以上的占到了34%，5年以上的占到了49%，將近一半的員工都在本崗位上工作了5年，這說明公司是一個穩(wěn)定發(fā)展的公司。但從年齡結(jié)構(gòu)上看，大部分集中在26-30歲之間和36-40歲之間，若干年后，公司員工工齡將普遍老化。從訪談信息中得到，公司正式員工的離職率很低，說明公司現(xiàn)在基本上處于只進不出或多進少出的情況，而且對提拔任用青年干部的力度不夠，公司的隊伍將缺乏生機和活力。從學(xué)歷和專業(yè)結(jié)構(gòu)上看，招收的大部分都是碩士及以上學(xué)歷，公司學(xué)歷起點很高，具有理工科和經(jīng)濟背景人員較多，突出公司招聘復(fù)合型人才的特點。
(二)人力資源管理人員沒有得到應(yīng)有的重視
1.人力資源管理仍為一般的人事管理
DB公司的人力資源管理理念具有滯后性。主要表現(xiàn)為對人力資源管理理論學(xué)習(xí)和研究不夠，觀念僵化，制度落后。公司成立十年來，近百人企業(yè)沒有設(shè)立專門的人力資源部門，而且專業(yè)從事人力資源工作的人員僅占4%，這些人員都不是專門從事人力資源工作的，他們還需要做很多行政秘書的工作，其中僅1人為?？飘厴I(yè)并接受過系統(tǒng)培訓(xùn)，并且人力資源崗位的員工不參與公司決策，不影響公司人事政策，已經(jīng)與現(xiàn)代人力資源管理脫節(jié)，還停留在把人僅僅視為成本的傳統(tǒng)人事管理理念上。
2.人力資源管理崗位人員整體水平參差不齊
公司人力資源工作原歸屬于綜合管理部，2007年成立人力資源部，2008年又將人力資源歸并到綜合管理部，在這期間負責(zé)人力資源管理工作的人員就2、3人。經(jīng)過幾次整合，現(xiàn)由綜合管理負責(zé)人力資源工作。主要從事人力資源工作的僅3人(經(jīng)理1人，工作人員2人)。公司發(fā)展十年，人員也從最早的十幾人發(fā)展到現(xiàn)在的七十幾人，但從事工作的人卻沒有增加。由于多種原因，沒有設(shè)定專門的人力資源崗位，都是一人多職，知識層次主要為大專、本科學(xué)歷，專業(yè)各不相同，受過正規(guī)人力資源培訓(xùn)的少之又少。部門內(nèi)員工年齡結(jié)構(gòu)差距過大，整體水平參差不齊。
3.人力資源管理者對公司業(yè)務(wù)工作不熟悉
公司人力資源管理人員中，除部門領(lǐng)導(dǎo)及老員工，對公司業(yè)務(wù)比較熟悉外，其余近幾年的新職工，雖入職后與業(yè)務(wù)人員共同參加培訓(xùn)，但也只接觸到公司業(yè)務(wù)的皮毛，對整體業(yè)務(wù)流程知之甚少。人力資源部門的員工不輪崗，不接觸實際業(yè)務(wù)，使之在遇到相關(guān)問題的時候必須得通過自己學(xué)習(xí)來解決，這樣就會產(chǎn)生對某些業(yè)務(wù)了解的不夠透徹，有時還會有理解錯誤的時候，工作開展的進度和質(zhì)量會受到很大的影響。
(三)招聘工作沒有系統(tǒng)化
1.招聘方式單一，試用期離職率高
由于公司的行業(yè)特殊性，現(xiàn)采用的招聘方式只是校園招聘和網(wǎng)絡(luò)招聘，且近幾年主要招聘的都是應(yīng)屆畢業(yè)生，這些人員的不確定性因素很多，2004年試用期離職率為25%，2005年47%，2006年36%，2007年29%，2008年33%，2009年在45%左右，通過后期的調(diào)查，這些在試用期離職的人員70%進入了銀行，20%到了國家機關(guān)，10%去了外資企業(yè)，這樣造成了工作的困難。所以，公司在招聘時只招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，人才引進渠道很單一，試用期離職率很高。
公司的招聘對象基本都是應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生。公司成為了大學(xué)畢業(yè)生步入社會很好的培養(yǎng)基地，而到了企業(yè)人才培養(yǎng)成熟需要的時候，人才流失卻很嚴(yán)重。這在現(xiàn)今這個人才多元化發(fā)展的今天，這種單一招聘方式已經(jīng)不再適用了。
2.招聘周期太長
公司的招聘流程大致為：篩選簡歷、筆試、主考官判卷，將選定的筆試試卷交由部門領(lǐng)導(dǎo)，部門領(lǐng)導(dǎo)看完后將試卷交到用人部門審查，再進行初試、復(fù)試、終試，定好人員后通知，這大概已經(jīng)經(jīng)歷了大半個月的時間，人員入職后再進行培訓(xùn)，整個流程下來已經(jīng)1個月了，有的時候時間更長。
3.招聘工作只是事務(wù)性的操作
公司的招聘工作，只是按部就班的根據(jù)各部門上報的需求人才計劃進行招聘工作。招聘者選擇合適的人才推薦給用人部門，用人部門對人員的去留發(fā)表自己的意見，人力資源部門在招聘中幾乎沒有實質(zhì)的決定權(quán)。人力資源部門在招聘工作中，只是進行人員需求上報、簡歷篩選、安排筆試、面試、通知入選者辦理相關(guān)手續(xù)等事務(wù)性工作。
(四)培訓(xùn)工作沒有規(guī)范化
公司的培訓(xùn)流程大致為：人力資源部門通過調(diào)查后，安排全年的培訓(xùn)計劃，按照計劃保證每月至少兩次培訓(xùn)來進行，但并沒有形成規(guī)范化，由于外聘老師大部分為企業(yè)老總，經(jīng)常不能按照已安排的計劃進行培訓(xùn)。公司領(lǐng)導(dǎo)雖然已經(jīng)意識到培訓(xùn)的重要性，但對培訓(xùn)的認識還不夠，培訓(xùn)僅僅停留在具體操作層面上，沒有意識到培訓(xùn)的戰(zhàn)略意義，沒有將培訓(xùn)上升到戰(zhàn)略的層面上，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來。參加培訓(xùn)的人員沒有一次能夠到齊。公司的培訓(xùn)工作流于事務(wù)性的規(guī)程之中，沒有引起足夠的重視。各部門人員有時間就參加，沒有時間就不參加，人力資源部門僅已簽到的方式做到及時監(jiān)督。公司培訓(xùn)得不到員工的認可，涉及層面單一。
1.對培訓(xùn)計劃的追蹤管理沒有做到位
培訓(xùn)反饋是培訓(xùn)工作十分重要的環(huán)節(jié)，但是，這也是很多企業(yè)容易疏漏的環(huán)節(jié)。公司的培訓(xùn)反饋工作次次都做，但能認真填寫的人員并不多，得到的反饋信息不充實，對反饋上來的結(jié)果不能及時做出解答，大家只是在應(yīng)付工作。對于未完成的培訓(xùn)計劃就結(jié)轉(zhuǎn)到下一年完成，這種反饋方式并不到位，更對培訓(xùn)工作的推進沒有起到任何作用。
(五)員工薪酬分配不公平，績效考核模糊
1.沒有根據(jù)職務(wù)分析對工資標(biāo)準(zhǔn)進行動態(tài)管理
由于公司工資標(biāo)準(zhǔn)過于簡單化，并且工作職位沒有及時更新，導(dǎo)致工資標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)混亂的情況，有些崗位工資標(biāo)準(zhǔn)模糊不清。
2.收入分配不公平
員工的利益風(fēng)險與崗位責(zé)權(quán)不對稱，責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一，獎懲不對稱，“干多干少一個樣”的現(xiàn)象仍然存在。事業(yè)部追求經(jīng)營效益的動力不夠強，團隊與個人之間沒有建立內(nèi)在一致的驅(qū)動關(guān)系，兩者一定程度上存在脫節(jié)現(xiàn)象。公司員工“能進不能出”的問題一直無法解決，“冗員”的出口渠道不暢。相反，當(dāng)優(yōu)秀員工提出辭職時，又缺乏有效的措施加以挽留，人才流失現(xiàn)象將越來越嚴(yán)重，如何建立有效的激勵約束機制，積極參與人才競爭，已經(jīng)成為公司刻不容緩的任務(wù)。
3.員工績效考核模糊，誤把績效考核當(dāng)做績效管理
公司的考核側(cè)重于從德能勤績四個方面對員工及領(lǐng)導(dǎo)進行考察，主要是沿襲國家有關(guān)干部考核的做法。這樣的考核辦法缺乏量化指標(biāo)，員工不能完全了解業(yè)績考核流程，業(yè)績考核指標(biāo)權(quán)重和具體分值的含義比較模糊，在操作上仍有感情的因素。同時，人事工作采取組織安排的做法，對多數(shù)員工“一崗定終身”，制約了人力資源潛能的發(fā)揮。
績效管理是指為實現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略，采用科學(xué)的方法，通過對員工或群體的行為表現(xiàn)、工作業(yè)績以及綜合素質(zhì)的全面檢測、考核、評價和分析，不斷提高員工、組織的績效、提高員工能力和素質(zhì)的過程。這個過程包括以下幾個階段：績效計劃階段、績效輔助和實施階段、績效考核階段和績效反饋面談階段。由此可見，績效考核僅僅是績效管理過程中的一個階段，是根據(jù)績效計劃階段上下級經(jīng)過溝通制定的考核目標(biāo)、績效輔助和實施階段收集的數(shù)據(jù)、資料對員工前期的工作進行評價，將員工的績效劃分為幾個檔次。公司所采用的每季度交業(yè)績表格進行核算，只能稱之為績效考核。
4.業(yè)務(wù)人員績效管理制度完整，非業(yè)務(wù)人員績效管理制度尚不完善
對于一個企業(yè)來說，績效管理是貫穿企業(yè)各層次的管理體系，是反映不同層次上的企業(yè)要求，應(yīng)與工作目標(biāo)、工作安排、薪酬管理、員工發(fā)展掛鉤。公司對于業(yè)務(wù)人員的績效管理制度已經(jīng)成熟，但沒有建立適合自己本企業(yè)的非業(yè)務(wù)人員績效管理體系，造成與之相呼應(yīng)的各項政策無從開展。
對于非業(yè)務(wù)人員來講：
首先，公司的整體績效壓力不足，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人盡管口頭上強調(diào)績效管理的重要性，但是長時間來，企業(yè)卻沒有制定績效管理制度，員工在沒有績效壓力的情況下，通常也不會積極主動、高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求地去完成工作。
其次，公司只講考核，沒有工作過程中上下級之間的溝通與輔導(dǎo)，大多數(shù)管理者對于員工的管理和領(lǐng)導(dǎo)能力普遍不足，只知道抓業(yè)務(wù)和工作，而不知道應(yīng)當(dāng)如何與員工進行溝通和為他們提供不斷提高自身能力的機會。
再次，薪酬體系對績效的價值認可不夠，公司中的員工對于長期以來存在的收入分配“平均主義”問題是深惡痛絕的，因此，大部分人都希望績效在企業(yè)的薪酬決定中發(fā)揮更大的作用，從而真正解決能者多勞、多勞多得的問題。由于績效考核無法到位，所以實際上所謂的獎金或者績效工資，并沒有和本人的實際工作績效結(jié)合起來。如果個人的績效獎金不能與其本人所承擔(dān)的職責(zé)和其對企業(yè)的貢獻有效結(jié)合，那么這種獎金的設(shè)置實際上并不能起到任何激勵作用。
公司的績效激勵制度針對業(yè)務(wù)人員，而對管理部門的激勵機制尚不健全，新老員工激勵沒有區(qū)分。
三、知識經(jīng)濟條件下DB公司人力資源管理解決方法及改進建議
(一)塑造扎實的人力資源部門
1.選配高素質(zhì)人才，提高人力資源部門的整體水平，建立健全的人力資源制度
更新人力資源管理觀念，確立戰(zhàn)略人力資源指導(dǎo)思想。目前首要的任務(wù)是更新人力資源管理觀念，從傳統(tǒng)管理模式下簡單的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變，盡快確立與當(dāng)今時代相適應(yīng)的人事人才新觀念，真正樹立以人為本的管理理念，從戰(zhàn)略的高度看待人力資源問題，確立戰(zhàn)略人力資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢首要源泉的指導(dǎo)思想。公司應(yīng)盡快成立人力資源部門，并組織從事相關(guān)工作的人員參加系統(tǒng)培訓(xùn)。專職的人力資源部門可以對企業(yè)整個人力資源系統(tǒng)作出規(guī)劃;提請高層管理者重視人力資源工作的價值;說服各部門主管認真履行人力資源管理職責(zé);對各部門的人力資源工作提供強有力的支持和服務(wù)(如專業(yè)化的技術(shù)系統(tǒng));注重對公司員工的培養(yǎng)。人力資源部門至少要由6名人員組成，可包括：人力資源部經(jīng)理(1人)、副經(jīng)理(1人)、主管(2人)、助理(2人)，這樣的配備將有利于更好的服務(wù)于其他部門。
加大人力資源的投資，實行人力資源投資優(yōu)先戰(zhàn)略。人力資源整體素質(zhì)不高的狀況，必須加大人力資源的投資，除了引進、吸收人才外，中小企業(yè)還必須將對員工的培訓(xùn)納入重要的議事日程。
人力資源管理制度創(chuàng)新，推進人事制度改革戰(zhàn)略。人才競爭的背后歸根到底是制度的競爭，越是知識層次高的人對自由的環(huán)境就會有更高的要求，相比之下，很多人都會選擇擁有科學(xué)、完備和人性化的體制的企業(yè)去工作和發(fā)展，因此，企業(yè)人力資源管理的一項重要任務(wù)就是吸引和留住優(yōu)秀人才。
優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，制定人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略。針對公司存在的人力資源結(jié)構(gòu)不合理、管理機構(gòu)智能交叉的問題，應(yīng)適時調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化人力資源配置，制定有利于公司戰(zhàn)略發(fā)展和員工自我實現(xiàn)的人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略。
打造先進的公司文化，增強公司的凝聚力。成功的公司文化，對于員工的潛移默化的作用，有時比物質(zhì)的激勵更為有效，不但可以激發(fā)人才的熱情，使其保持旺盛的進取心和企業(yè)榮譽感，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和目標(biāo)，齊心協(xié)力地為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。
2.人力資源管理者需要熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)
公司某事業(yè)部需要招聘醫(yī)藥專業(yè)的碩士研究生，需求計劃已報給人力資源部門。人力資源部門按照計劃要求，在畢業(yè)院校招聘適合的學(xué)生。但當(dāng)事業(yè)部負責(zé)人面試時，卻認為人力資源部門推薦的畢業(yè)生，專業(yè)方向不對口。要改變這種現(xiàn)狀，唯一的辦法就是學(xué)習(xí)。作為一名人力資源管理者，要成為多面手，尤其對于企業(yè)的專業(yè)性學(xué)科、主導(dǎo)產(chǎn)品要深入學(xué)習(xí)。通過學(xué)習(xí)，改變自己，增加專業(yè)廣度，每一個人力資源管理者都要成為企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品與主營業(yè)務(wù)的內(nèi)行。公司還可以提供輪崗的條件，比如讓從事人力資源工作的人員跟業(yè)務(wù)評審人員一起來完成一個項目，熟悉業(yè)務(wù)流程等。
(二)建立系統(tǒng)化的招聘體系
目前人才競爭激烈、人員素質(zhì)參差不齊，企業(yè)招聘要找準(zhǔn)目標(biāo)定位、要多角度把握判斷、全方位鑒別人才?？s短招聘周期。
1.多渠道招聘
公司不要局限于校園招聘及網(wǎng)絡(luò)招聘，更應(yīng)該選用多種招聘方式，例如：多參加大型招聘會、較為難招聘的崗位交由專業(yè)的獵頭公司完成等。公司還有推行內(nèi)部推薦制度，我認為該制度還可以分為兩個方面，一是由內(nèi)部員工推薦外部員工，鑒于公司的性質(zhì)比較特殊，只有真正在公司從事一段時間后的員工才能真正了解公司的需求，由他們推薦過來的員工應(yīng)是符合公司要求的，能夠為公司儲備人才;二是由公司員工推薦本公司員工，一般剛進入公司的員工都是從項目助理做起，但隨著公司的發(fā)展，項目經(jīng)理職位也大量空缺，此崗位可以雙向選擇，既從外部招聘也從內(nèi)部招聘，這樣既激勵了內(nèi)部員工，也不會放過一個外部的優(yōu)秀人才。公司要認識到，進行招聘工作，不光是為了吸引人才，更重要的是宣傳企業(yè)，擴大知名度及影響力，為企業(yè)的長遠發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
2.建立人才選拔機制
一是樹立科學(xué)的人才觀。只要具有一定的知識或技能，能夠進行創(chuàng)造性勞動，為公司的發(fā)展作出積極貢獻，都是公司需要的人才。要堅持德才兼?zhèn)湓瓌t，把品德、知識、能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標(biāo)準(zhǔn)，不唯學(xué)歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份，不拘一格選人才。鼓勵人人都作貢獻，人人都能成才。
二是從大處著眼，適應(yīng)未來的需要。在識別人才時，不能只見一端而不見全貌。判斷一個人是否是人才，要看大的方面，不必求全責(zé)備。況且，人的能力也不是一成不變的，依其所處的位置和環(huán)境，可能有的能力為10分的人做出了20分的實績，或能力為20分的人只能做到10分的實績，人只有處在最能發(fā)揮其才干的崗位上，才能干得最出色。同時，選才不只是為了填補空缺，光看現(xiàn)有才能也是不夠的，必須看其是否有成長與發(fā)展的潛力。選才不僅要著眼現(xiàn)在，更要考慮未來公司發(fā)展的需要。
三是大力推行競爭上崗。拓寬選人用人渠道、引入競爭機制、促進員工合理配置的有效方式。公司可以三年、五年規(guī)劃，推行以競爭上崗和崗位交流為主要內(nèi)容的人才選拔機制，實現(xiàn)人員與崗位的有效匹配，進一步推動員工隊伍的知識化和年輕化。對重要崗位人員必須定期輪換和交流。
四是積極實行淘汰制度。哈佛商學(xué)院的庫克教授曾經(jīng)提出了“人才創(chuàng)造周期”的理論，認為人才的創(chuàng)造力在一個工作崗位上呈現(xiàn)出一個由高到低，達到巔峰后又逐漸衰落的過程，其創(chuàng)造力的高峰期可維持3至5年。人才創(chuàng)造周期可分為摸索期、發(fā)展期、滯留期和下滑期四個階段。所以，在衰退期到來之前適時地變換工作崗位，便能發(fā)揮人才的最佳效益。為徹底解決“能上不能下”的問題，公司可以根據(jù)人才周期理論，實施優(yōu)勝劣汰制度，將那些不適應(yīng)崗位要求的人及時堅決地淘汰下來。只有這樣，才能保證公司時刻充滿活力。
(三)要將培訓(xùn)工作規(guī)范化
培訓(xùn)工作是企業(yè)人力資源管理的重中之重，對員工的崗位調(diào)動、升遷、職業(yè)生涯規(guī)劃都起到重要的作用。
一是要做好培訓(xùn)需求分析，確定培訓(xùn)目標(biāo)。首先對現(xiàn)有崗位人員進行素質(zhì)調(diào)查，由在崗人員如實填報本人的素質(zhì)狀況,以掌握現(xiàn)有人員素質(zhì)的狀況。此時必須注意兩點：一是根據(jù)員工填報內(nèi)容,組織考核確認;其次這樣的填報應(yīng)為動態(tài)管理,每年應(yīng)填報一次。再次分析員工素質(zhì)現(xiàn)狀與企業(yè)目標(biāo)之間的差距,并以此確定企業(yè)的培訓(xùn)需求，對于制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸因素,應(yīng)優(yōu)先考慮解決。最后與各部門、各級領(lǐng)導(dǎo)和員工共同制定培訓(xùn)計劃。培訓(xùn)計劃既要與員工工作要求相一致,又要與員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合，這樣可以充分調(diào)動員工參加培訓(xùn)的積極性。
二是要建立科學(xué)的培訓(xùn)體系。完整的員工培訓(xùn)體系包括培訓(xùn)機構(gòu)、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)對象和培訓(xùn)管理方式等內(nèi)容，培訓(xùn)管理包括培訓(xùn)計劃、培訓(xùn)執(zhí)行和培訓(xùn)評估等三個方面。建立科學(xué)的培訓(xùn)體系需要對下述幾個方面進行優(yōu)化設(shè)計。
1、培訓(xùn)機構(gòu)。培訓(xùn)機構(gòu)有兩類：外部培訓(xùn)機構(gòu)和企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)機構(gòu)。公司現(xiàn)在所用的外部培訓(xùn)機構(gòu)沒有形成一個體系，缺乏一支相對穩(wěn)定的專職或兼職講師隊伍，應(yīng)該利用公司各方面的關(guān)系，建立長期培訓(xùn)講師隊伍。
2、培訓(xùn)對象。根據(jù)參加培訓(xùn)的人員不同，設(shè)計相應(yīng)的培訓(xùn)方式和內(nèi)容。不應(yīng)該只培訓(xùn)項目評審人員，而忽略對其他人員的培訓(xùn)。
3、培訓(xùn)方式?？梢赃M行崗內(nèi)教育培訓(xùn)和崗?fù)饨逃嘤?xùn)。崗內(nèi)教育指工作教導(dǎo)、工作輪調(diào)、工作見習(xí)、工作指派等方式。崗?fù)饨逃笇ｉT的培訓(xùn)現(xiàn)場接受履行職務(wù)所必要的知識、技能和態(tài)度的培訓(xùn)。
要確保培訓(xùn)的質(zhì)量和效果，必須通過培訓(xùn)的評價機制對培訓(xùn)效果進行評價。
要做好培訓(xùn)效果評價。培訓(xùn)效果的評價包括兩層意義，即培訓(xùn)工作本身的評價以及受訓(xùn)者通過培訓(xùn)后所表現(xiàn)的行為。整個培訓(xùn)效果評價可分為三個階段：第一階段，側(cè)重于對培訓(xùn)課程內(nèi)容是否合適進行評定，通過組織受訓(xùn)者討論，了解他們對課程的反映;第二階段，通過各種考核方式和手段，評價受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)效果和學(xué)習(xí)成績;第三階段，在培訓(xùn)結(jié)束后，通過考核受訓(xùn)者的工作表現(xiàn)來評價培訓(xùn)的效果。
(四)建立完善的薪酬、績效考核體系，形成有效的員工激勵機制
公司要想建立完善的薪酬體系，要改變現(xiàn)有的工資標(biāo)準(zhǔn)，要從員工的學(xué)歷、資歷、崗位、績效等多方面綜合考慮，分出層級，并按照此項實施，不能制度是制度，實質(zhì)是實質(zhì)。薪酬體系的制定要體現(xiàn)出“對內(nèi)公平，對外具有競爭力”的基本形式，并向關(guān)鍵崗位和優(yōu)秀人才傾斜。
科學(xué)有效的用人、留人激勵機制是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。公司要在公平、公正、客觀，有效的基礎(chǔ)上形成一套適合企業(yè)實際和時代發(fā)展的用人、留人激勵機制。
1.構(gòu)建整體薪酬，注重內(nèi)部公平
根據(jù)公司的現(xiàn)狀來看，DB公司雖然是一家國有企業(yè)，但綜合其人力資源的現(xiàn)狀分析，其管理模式很想現(xiàn)代私有企業(yè)的管理模式，而且公司人員層級清楚，注重業(yè)務(wù)人員發(fā)展，忽視非業(yè)務(wù)人員發(fā)展，為能建立公平的薪酬體制，我大膽的建議公司可以采用整體薪酬的模式進行管理，可以提升員工對薪酬的滿意度。
整體薪酬也稱為自助餐式薪酬，建立每個員工不同的薪酬組合系統(tǒng)，并定期作出相應(yīng)的變更。在公司薪酬制度大的范圍內(nèi)，可以讓每個員工來組合自己的薪酬系統(tǒng)，決定各種薪酬元素的比例。整體薪酬體系由經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬組成。其中經(jīng)濟性薪酬包括薪資和福利，而非經(jīng)濟性薪酬涵蓋職業(yè)生涯和環(huán)境。職業(yè)生涯是指工作帶給員工能力的提高和事業(yè)的成功，主要表現(xiàn)為晉升機會、發(fā)展機會和事業(yè)成就感。環(huán)境主要指能夠帶來身心愉悅的和諧、優(yōu)越的工作環(huán)境，它體現(xiàn)的是一種企業(yè)文化。
構(gòu)建整體薪酬體系應(yīng)該注意兩個問題。第一是員工參與管理。整體薪酬的核心是從以公司為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐詥T工為中心，對公司而言，員工也是其面對的一個市場，要為“人才市場”中這些特殊顧客提供滿意的價值。第二是動態(tài)的管理。不同的人、不同的組織、不同的發(fā)展時期，薪酬方案的設(shè)計應(yīng)該是不同的，薪酬的具體組成也會發(fā)生各種變化。公司應(yīng)該嚴(yán)格以績效考核的結(jié)果為依據(jù)，付給每個核心員工相應(yīng)的報酬，積極地讓核心員工參與到整個薪酬管理的過程中來。此外，公司應(yīng)該幫助核心員工準(zhǔn)確無誤地、清楚地知道薪酬評定的依據(jù)，了解自己所得薪酬的構(gòu)成部分以及比例，知道自己或他人薪酬變動的原因，明確自己要達到什么標(biāo)準(zhǔn)才能獲得理想的薪酬，同時也能明白同崗異薪的真正原因，減少沖突和誤解，增加公平感。
2.制定切合企業(yè)實際的績效制度
對人員進行分類考評，除制訂通用的考核標(biāo)準(zhǔn)外，還應(yīng)根據(jù)人員的崗位、職責(zé)的不同，分別按高層管理人員、普通管理人員、業(yè)務(wù)人員、非業(yè)務(wù)人員制訂考評細則，可實行自我評估、同事評估、下屬評估和上司評估的360度考核方法;指標(biāo)要定量化，并以實際工作結(jié)果為依據(jù)，既評定工作的數(shù)量，又評定工作的質(zhì)量;既考評個人業(yè)績，又重視考評團隊業(yè)績，使個人業(yè)績與團隊業(yè)績增長保持一致;既注重絕對標(biāo)準(zhǔn)，又注重相對標(biāo)準(zhǔn);要建立反饋制度，減少評估誤差，并根據(jù)實際情況的變化不斷完善考評制度和方法，以保持其有效性;最后，公司要根據(jù)企業(yè)實際預(yù)先設(shè)計完整的績效考核流程，使考核過程和結(jié)果公開化、透明化。
3.實施績效管理
我認為必須做到讓全體員工都了解，績效管理是大家的事情，不是人力資源自己的事情，其目的是為了激勵大家更好的完成目標(biāo)，而不是為了懲罰，公司領(lǐng)導(dǎo)也不能只重結(jié)果指標(biāo)，而輕視了過程指標(biāo)和品質(zhì)指標(biāo)，并且考核后要有溝通，要公布考核結(jié)果。
4.將績效考核與薪酬有效聯(lián)系
公司應(yīng)通過考核使管理者更加清楚了解員工的知識、技能及其不足，對其進行相應(yīng)的培訓(xùn)、晉升、調(diào)動等職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，以績效薪酬作為浮動薪酬，配以“等差圖表法”和“強制選擇法”等方法，力求“業(yè)績定崗、崗薪相配、彈性工資、按勞取酬”的績效掛鉤薪酬的制度。
人力資源是企業(yè)組織中最有能動性的資源，人力資源管理也日益突現(xiàn)其重要性。隨著知識和信息越來越成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的最重要資源，人們也越來越認識到人力資源對企業(yè)的巨大貢獻，認識到人力資源才是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的最根本和最重要的資源。由于知識創(chuàng)造依賴于企業(yè)人力資源的知識、技能以及對人力資源的激勵，所以企業(yè)的人力資源管理將是企業(yè)知識創(chuàng)造能力的最主要的因素，這一結(jié)論已經(jīng)成為不可爭辯的事實。
參考文獻
[1]李中斌、張向前、郭愛英.人力資源管理[M].中國社會科學(xué)出版社,2006:100
[2]王壯 知識管理：知識經(jīng)濟時代出版企業(yè)管理模式探索[M] 中國傳媒大學(xué)出版社 2009，6
[2]趙曙明、成思危.人力資源管理研究[M].北京:中國人民大學(xué)出版社,2004
[3]蔣志青.知識經(jīng)濟時代的人力資源管理[M] .上海人民出版社，2007,1
[4]何錦華.企業(yè)招聘面試存在的問題及對策[J].中國水運,2007,7:161-162
[5]關(guān)明生.現(xiàn)代企業(yè)員工培訓(xùn)的思考[J].人才瞭望,2004,11
[6]王俊.知識時代的企業(yè)培訓(xùn)[M].成人教育,2001.5
[7]吳召軍.淺談新時期企業(yè)員工培訓(xùn)的幾點思考[J].中國西部科技,2004,8
[8]史永川.我國企業(yè)薪酬管理存在的問題與對策[J].市場論壇,2006,3
[9]汪純孝.企業(yè)薪酬管理公平性對員工工作績效的影響[J].中山大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版),2006,4
[10]林筠、胡利利、王銳.績效管理[M].西安交通大學(xué)出版社,2006.
[11]馬防修 績效考核方法與操作[J] 人才瞭望 2004,9
[12]武欣.績效管理實務(wù)手冊[M].機械工業(yè)出版社,2005.
[13]孫宗虎、李艷.崗位績效目標(biāo)與考核實務(wù)手冊[M].人民郵電出版社,2009.6
