關(guān)于私營企業(yè)員工激勵機制

　　——淺析北京道豐總部物業(yè)公司員工激勵

　　【摘要】：

　　隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，私營經(jīng)濟已成為社會經(jīng)濟生活中的重要組成部分。它在促進市場競爭、增加就業(yè)機會、推進技術(shù)創(chuàng)新、推動國民經(jīng)濟發(fā)展和保持社會穩(wěn)定等方面發(fā)揮了重要的作用。據(jù)調(diào)查顯示，目前我國私營企業(yè)主要從事以勞動力密集為特點的第三產(chǎn)業(yè)，龐大的人力是私營企業(yè)發(fā)展的源動力，充分發(fā)揮、調(diào)動人的積極性、創(chuàng)造性是私營企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。

　　本文從激勵理論入手，指出當前私營企業(yè)員工激勵的現(xiàn)狀和存在的問題以及采取的相應對策，并根據(jù)北京道豐總部物業(yè)公司員工激勵的管理實例，分析私營業(yè)員工激勵存在的問題，提出改進措施，最終建立私營企業(yè)科學的員工激勵機制。

　　【關(guān)鍵詞】：私營企業(yè)、員工激勵、現(xiàn)狀、對策

　　【正文】：

　　我國私營企業(yè)在初創(chuàng)期由于資金缺乏，資金來源不足等原因。為了創(chuàng)業(yè)發(fā)展，企業(yè)主僅從自身利益出發(fā)，多考慮如何最大程度利用員工已有技能，而或主觀或客觀的忽略對員工潛質(zhì)的再發(fā)揮、再投入。然而，當企業(yè)發(fā)展到一定階段時，企業(yè)實力日漸增強，企業(yè)資金積攢到一定程度，維持企業(yè)運轉(zhuǎn)不再是私營企業(yè)面臨的主要問題。企業(yè)進入疾步擴展時期。在這一時期如何進一步發(fā)揮員工的積極性、創(chuàng)造性，最大程度留住人才以及做好企業(yè)元老級員工的平穩(wěn)更迭，成為私營企業(yè)主們面臨的主要問題。

　　一、 緒論

　　(一) 研究的背景和意義

　　本文即以快速發(fā)展階段的私營企業(yè)員工激勵為研究背景，在這一時期私營企業(yè)管理模式已由初始的家族式經(jīng)營模式向科學化、規(guī)范化、人性化的企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變，但在轉(zhuǎn)變過程中出現(xiàn)了諸如內(nèi)部管理混亂、人浮于事、成本高昂、效率低下、整體缺乏活力等問題，制約了私營企業(yè)的發(fā)展。分析所有這些問題，出現(xiàn)的原因可能出自多個方面，但員工激勵機制的不健全，不完善是最主要的原因之一。認真分析該階段私營企業(yè)員工激勵現(xiàn)狀，提出問題并找出對策，通過建立科學的企業(yè)員工激勵機制，更好的促進私營企業(yè)的發(fā)展，為我國經(jīng)濟建設貢獻更大的力量正是本文研究的意義所在。

　　(二) 研究思路

　　本文基于對目前私營企業(yè)員工激勵存在的問題出發(fā)，從激勵理論、激勵機制理論層面，首先指出私營企業(yè)員工激勵現(xiàn)狀及存在的問題并提出解決措施，同時通過對道豐總部物業(yè)公司員工激勵現(xiàn)狀問題分析及進一步解決方法的提出。力爭使員工激勵切實為企業(yè)所用，并在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮作用。

　　(三) 研究內(nèi)容

　　本文共分六部分內(nèi)容：

　　第一部分：緒論部分。主要對本文研究背景、意義、研究內(nèi)容和方法進行簡單介紹。

　　第二部分：理論分析部分。主要就激勵、激勵機制、激勵機制設計原則從理論方面進行研究和闡述，主要目的在于為私營企業(yè)激勵機制的構(gòu)建提供理論依據(jù)。

　　第三部分：私營企業(yè)員工激勵現(xiàn)狀描述。本部分內(nèi)容主要就目前私營企業(yè)員工激勵現(xiàn)狀進行描述，提出存在的問題。

　　第四部分：本部分主要運用激勵理論有關(guān)內(nèi)容，針對問題提出解決對策和改進措施。

　　第五部分：實例部分。本部分主要通過道豐總部物業(yè)公司員工激勵管理實例指出員工激勵在企業(yè)實際管理操作中存在的問題，進一步分析私營企業(yè)員工激勵現(xiàn)狀和存在的問題，提出解決方法。

　　第六部分：結(jié)論部分?？偨Y(jié)員工激勵對私營企業(yè)發(fā)展的重要作用。

　　(四) 研究方法

　　根據(jù)本文闡述視角、內(nèi)容和目的，在研究方法上主要采用以下兩種方法：

　　1. 規(guī)范分析與實證分析相結(jié)合的方法

　　規(guī)范分析是研究經(jīng)濟活動“應該是什么”的問題，實證分析是分析經(jīng)濟是如何運行的或“實際是什么”。規(guī)范分析是實證分析的結(jié)果，實證分析是規(guī)范分析的基礎，二者是相輔相成的。本人首先提出有關(guān)激勵、激勵機制的理論，在此基礎上指出私營企業(yè)員工激勵的現(xiàn)狀及存在問題，并以理論作為依據(jù)提出解決措施。

　　2. 案例分析方法。

　　不同的私營企業(yè)，其自身企業(yè)特色、所處的地域環(huán)境等具有一定的差別。但是個性中體現(xiàn)著共性，現(xiàn)象中可以找出共同的規(guī)律，不同的管理實例為摸索規(guī)律提供鮮活特征。在本文中以北京道豐總部物業(yè)公司員工激勵為例進行分析，以文中提出的觀點具體提出改進意見及建議。

　　二、 激勵與激勵機制的相關(guān)定義

　　(一) 激勵的含義

　　對于激勵一詞的解釋學術(shù)界尚無統(tǒng)一、確定的界定。美國管理學家貝雷爾森(Berelson)和斯坦尼爾(Steiner)給激勵下了如下定義：“一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動力等都構(gòu)成了對人的激勵。……它是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)”。

　　在我國，“激勵”一詞最早起源于《史記•范睢蔡澤列傳》“欲以激勵應侯”，意為激發(fā)砥勵，促人振奮。本文作者認為，“激勵”是“激”和“勵”的矛盾統(tǒng)一體，“激”是指激發(fā)動機，就是讓員工有工作積極性，有想干工作，愿意干工作并且喜歡干工作的意愿，“激”在干之前;“勵”是指獎勵、鼓勵，也就是當工作干得好，符合工作標準、要求，符合企業(yè)的整體目標時，作為企業(yè)管理者就要毫不猶豫地給員工“勵”，給他“掌聲”，給他“鮮花”，給他應得的并且期望得到的“獎勵”，勵在干之后。由“激”產(chǎn)生動機，化為行為，行為產(chǎn)生結(jié)果后又給予“勵”，給予強化，又產(chǎn)生新的動機，“激”和“勵”相互聯(lián)系，相互作用，相互補充，構(gòu)成了一個互動的過程，形成了激勵。

　　(二) 激勵機制的定義

　　所謂激勵機制就是領(lǐng)導者遵循人的行為規(guī)律，根據(jù)激勵理論，運用物質(zhì)和精神相結(jié)合的手段，采取多種有效的方式方法，最大限度的激發(fā)人的積極性。主動性和創(chuàng)造性，以保證組織目標的實現(xiàn)。

　　激勵機制是企業(yè)用人藝術(shù)的一個重要組成部分，也是領(lǐng)導者的一項主要職能，每個企業(yè)的激勵機制都不會完全一樣的，“世界上沒有相同的兩片樹葉”，別人的美餐可能就是自己的毒藥，所以企業(yè)要根據(jù)自身情況設計自己的激勵機制。

　　(三) 企業(yè)激勵機制的設計原則

　　企業(yè)激勵機制是通過一套完整科學的管理制度來反映企業(yè)員工與企業(yè)相互作用的方式。所謂激勵機制的設計是指企業(yè)為了實現(xiàn)其管理目標，分析員工的需要并根據(jù)需要制定適當?shù)男袨橐?guī)范和分配制度，以實現(xiàn)企業(yè)人力資源的最優(yōu)配置，達到企業(yè)目標與員工個人目標的一致，企業(yè)利益與員工利益的最大平衡。

　　激勵機制的設計實質(zhì)是要求企業(yè)管理層在充分認知本企業(yè)發(fā)展階段、所處行業(yè)特點、企業(yè)文化、企業(yè)員工構(gòu)成、員工特點等的基礎上，抱著人性化的觀念，通過理性化的制度來規(guī)范員工的行為，調(diào)動員工的工作積極性，謀求管理的人性化和制度化之間的平衡，以達到有序管理和有效管理。激勵機制設計包括以下幾個方面的內(nèi)容：

　　1. 激勵機制設計的出發(fā)點是滿足員工個性需要。

　　2. 激勵機制設計的直接目的是為了調(diào)動員工的積極性。其最終目的是為了實現(xiàn)企業(yè)的管理目標，謀求企業(yè)利益和員工個人利益的一致。

　　3. 激勵機制的設計核心是分配制度和行為規(guī)范。分配制度即員工達到企業(yè)制定的組織目標后將會得到相應的獎酬。行為規(guī)范將員工的性格、能力、素質(zhì)等個性因素與企業(yè)目標連接起來。行為規(guī)范規(guī)定了員工應以一定的行為方式來達到一定的目標。

　　4. 激勵機制的設計要行而有效。在設計激勵機制前要對員工的真實需要進行了解，與員工進行充分的信息溝通。通過信息溝通，將員工個人需要與采取的激勵方法有效連接起來。

　　5. 激勵機制運行的最佳效果是在較低成本的條件下達到與激勵相容，企業(yè)使用少量的成本即可達到員工激勵的作用。

　　三、 當前私營企業(yè)員工激勵存在的問題

　　(一) 不顧企業(yè)實際情況，盲目套用外來激勵模式

　　私營企業(yè)在大步發(fā)展的過程中，企業(yè)的迅猛發(fā)展使得原有的管理模式不能適應企業(yè)的發(fā)展要求，企業(yè)資金積累相對豐厚以及企業(yè)主自身素養(yǎng)問題，使得企業(yè)在這一時期容易出現(xiàn)管理盲目跟風的情況，企業(yè)主不顧企業(yè)所處地域環(huán)境、生產(chǎn)特點、員工類型，本著“外來和尚會念經(jīng)”的想法不惜花費重金引進和使用外來管理工具、管理方法。在使用過程中又生搬硬套、漏洞百出。最終結(jié)果是非但不能起到激勵作用，反而使員工由期待轉(zhuǎn)向失望直至抵觸，喪失對企業(yè)發(fā)展的信心。

　　(二) 對激勵機制理解不正確，認為激勵就是獎勵

　　不少私營企業(yè)對激勵的理解是：激勵就是獎勵，而忽略了懲罰對于員工積極性的激勵作用。當員工表現(xiàn)出色，達到企業(yè)期望的目標時，企業(yè)往往采取獎勵的方式對員工進行激勵。但是當員工的行為、工作不能達到企業(yè)要求時，卻沒有相應的懲戒措施，獎懲不明從而引起員工對公司的怨恨。

　　(三) 激勵形式單一，激勵機制設計與員工需要不能吻合

　　目前私營企業(yè)實施員工激勵時常常出現(xiàn)一切向“錢”看的趨勢。僅僅采用以物質(zhì)獎勵為主的激勵方式，企業(yè)激勵形式單一。同時以金錢獎勵為主的激勵方式，由于對企業(yè)既得利潤的影響也使部分私營企業(yè)主在實施過程中顧慮重重。其次企業(yè)在進行員工激勵時僅從管理者角度出發(fā)，對員工需要的捕捉僅停留在簡單的粗略估計上，缺乏必要的員工溝通與調(diào)查研究，企業(yè)在員工激勵過程中費錢、費力，但不討好。

　　(四) 績效考核體系不健全

　　目前大多數(shù)私營企業(yè)都在進行員工績效考核工作，然而企業(yè)績效考核的真實作用，考核的實施對員工能否產(chǎn)生激勵作用卻無人分析，處于空白。私營企業(yè)績效考核的不健全主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

　　1. 績效考核內(nèi)容不全面，設計缺乏科學性、系統(tǒng)性。

　　目前多數(shù)企業(yè)考核涉及的內(nèi)容多為員工工作績效完成情況，對于影響績效完成的其他方面因素多半未涉及，不能對員工進行全面、系統(tǒng)評價。同時在設計員工績效內(nèi)容評價時缺少量化指標，多采用“較好”，“基本完成”等籠統(tǒng)描述，使得員工績效的客觀性、準確性無法把控?？冃Э己私Y(jié)果缺少說服力。公允的員工標桿樹立缺乏權(quán)威性，甚至產(chǎn)生矛盾，形成負效應。

　　2. 績效考核僅作為一項單獨工作，未與員工激勵相匹配。

　　多數(shù)私營企業(yè)僅將員工績效考核作為一項獨立工作進行，績效考核的目的僅在于衡量員工當月/季度/年度工作完成情況，考核獎懲實施后企業(yè)管理者與員工都將結(jié)果束之高閣，對考核評估結(jié)果缺乏有效處理，企業(yè)對員工行為評價的意見不能得到恰當處理，形成考核即是以獎懲為最終目地的局面。績效考核不僅不能起到員工激勵的目的，反而使員工產(chǎn)生應付考核的心理。

　　3. 考核可能存在偏見。

　　目前私營企業(yè)實施的員工考核多以上級考核為主，考評人的個人偏好等人為主觀因素直接影響被考核員工的考評結(jié)果。

　　(五) 企業(yè)未建立科學的薪酬管理制度

　　企業(yè)薪酬是員工工作的直接動力，合理的薪酬能起到有效的激勵效果。而有些私營企業(yè)的薪酬并沒有完全發(fā)揮激勵作用，其薪酬制度存在以下問題：

　　1. 薪酬制定不合理。

　　有些私營企業(yè)在制定員工薪酬時一味強調(diào)節(jié)約用工成本，對所處地區(qū)、行業(yè)、就業(yè)市場的工資水平缺乏了解，在制定員工工資標準時低于平均薪酬水平。企業(yè)員工薪酬缺乏競爭力，無法吸引、留住優(yōu)秀人才，員工工作熱情不高。還有部分私營企業(yè)存在盲目引進高薪人才的情況，使得已經(jīng)無序的企業(yè)管理體系更加混亂。

　　2. 薪酬水平長期不變。

　　有的私營企業(yè)在招聘員工初期往往提供具有競爭力的薪酬，然而隨著企業(yè)后續(xù)發(fā)展，新員工變?yōu)槔蠁T工，工作經(jīng)驗、工作閱歷的增加，工作技能的增長等卻沒有體現(xiàn)在薪酬變化上。老員工工作熱情逐漸消失，工作積極性降低，并對企業(yè)產(chǎn)生倦怠心理。

　　3. 薪酬分配不公平。

　　有些私營企業(yè)在制定薪酬標準時，往往根據(jù)企業(yè)主的態(tài)度，隨意制定工資標準，不能做到同工同酬，導致認為自己受到不公正待遇的員工可能降低工作努力程度，同時還出現(xiàn)在一個企業(yè)中能力強、績效好的員工與能力弱、績效差的員工在薪酬上沒有根本差別，干好干壞一個樣，嚴重挫傷員工積極性。

　　4. 公司利潤未能與員工適當分享。

　　私營企業(yè)的性質(zhì)使得企業(yè)容易出現(xiàn)利潤不能分享的情況。企業(yè)盈利后員工不能分享企業(yè)部分利潤，導致員工積極性不高，對企業(yè)產(chǎn)生不滿情緒，影響工作的積極性。

　　四、 私營企業(yè)員工激勵問題的對策及改進措施

　　根據(jù)激勵理論內(nèi)容，針對上述私營企業(yè)員工激勵存在問題，可以采取以下對策加以完善，通過恰當員工激勵方法，提升員工工作積極性、努力性和創(chuàng)造性，從而達到企業(yè)目標與員工個人目標相平衡，促進企業(yè)的發(fā)展。

　　(一) 建立企業(yè)文化氛圍，樹立共同的榮辱觀

　　私營企業(yè)要想在激烈的市場競爭中立穩(wěn)腳跟并發(fā)展壯大，需要建立自己獨特的企業(yè)文化。通過創(chuàng)造一個環(huán)境整潔、氛圍友善、運作有序、管理規(guī)范的良好企業(yè)形象，不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，齊心合力為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而努力，而且也是留住和吸引人才的一個有效手段。

　　(二) 正確理解激勵機制內(nèi)容，建立科學的員工獎懲制度

　　華為集團老總?cè)握窃靡痪浜芙?jīng)典的話來形容激勵與約束之間的關(guān)系“激勵是規(guī)則，約束是動力，有規(guī)則無動力是死水一潭，有動力無規(guī)則是亂作一團”私營企業(yè)在員工激勵時首先應明確獎勵和懲罰都是激勵的重要形式，建立科學的員工獎懲制度，對員工行為進行評定，做到獎罰有序，才能使起到良好的員工激勵效果。

　　(三) 物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，感動員工，讓員工滿意

　　激勵不僅僅是物質(zhì)激勵，單一的員工激勵方式也不能達到長期的激勵效果，只要運用不同的激勵方式并根據(jù)需要進行調(diào)整才是員工激勵的有效方式。長期以來以物質(zhì)激勵為主的思維定式應及時予以轉(zhuǎn)變，尤其是當前私營企業(yè)的發(fā)展仍面臨后勁不足、融資困難等現(xiàn)實問題，相當一部分企業(yè)還不具備大力施行物質(zhì)激勵的條件。所以私營企業(yè)在適當物質(zhì)激勵的同時更應該鼓勵精神激勵。相對來說精神激勵的成本更低，甚至“0”成本.《水煮三國》中提到的十種不花錢的精神激勵方式，例如：適時給予優(yōu)秀員工以表揚;對員工表示關(guān)懷;在特殊的日子向員工發(fā)出具有特殊意義的禮物(如公司領(lǐng)導親筆簽名的賀卡)等等。私營企業(yè)主們都不妨一試，也許就會產(chǎn)生意想不到的激勵效果。

　　(四) 按不同類型員工特點進行激勵

　　企業(yè)中有不同類型的員工對激勵的需求是不同的。舉例來說，企業(yè)中從業(yè)時間不長、資歷尚淺年輕員工需要企業(yè)提供更大發(fā)展空間、工作機會與認可。對于這部分員工適時稱贊、企業(yè)提供的在職培訓、一對一的工作指導都是適應的激勵方式。而對于企業(yè)中高層管理人員來說顯然是不適用的。了解員工，分析員工的需要是企業(yè)進行員工激勵的出發(fā)點。只有對他們的需求進行認真的分析，加以識別，才能起到良好的激勵效果。

　　(五) 建立科學的績效評估體系

　　科學、合理的績效評估體系是企業(yè)進行員工激勵的基礎，通過績效考核可以對員工工作進行準確的評估，同時也可以對員工行為起到督促、糾正、改進，以此起到員工激勵作用。企業(yè)在制定績效評估體系時應考慮以下內(nèi)容：

　　1. 企業(yè)的績效評估內(nèi)容、標準應建立在員工認可、公正的基礎上。

　　2. 評估的項目、評估設置內(nèi)容應完整，盡量讓員工參與到個人績效設計中，通過溝通形成績效承諾，使每個員工了解企業(yè)整體目標和對員工的期望，同時將公司總體目標分解到員工個人目標進行考核。

　　3. 評價標準應當盡量準確，盡可能使用可量化的標準進行考核。同時，評價標準的設定要適度，既要有一定的難度，但是員工經(jīng)過努力又可能實現(xiàn)。

　　4. 在對員工進行評估前，應對考核者進行培訓，避免出現(xiàn)暈輪效應等影響考評的客觀、公正。同時應該根據(jù)考核內(nèi)容選擇不同的考核人，如在考核員工“工作業(yè)績完成情況”時應主要由員工的上級進行考核;考察“工作協(xié)作性”時則應由相關(guān)同事進行評價;考察“客戶滿意程度”時則應該由員工服務的客戶進行評價。盡可能消除考核的片面性。

　　5. 考評結(jié)束后，應對績效評估結(jié)果與員工進行充分溝通，使員工通過考核能夠了解企業(yè)對其要求，肯定成績、糾正不足，同時為下一階段的工作設置目標。

　　(六) 建立公平、長效的企業(yè)薪酬體系

　　薪酬的主要表現(xiàn)方式是金錢，但在員工的心目中獎金、薪酬不僅僅是一定數(shù)目的金錢、它還代表了身份、地位及在公司中的業(yè)績，甚至個人能力、品行、發(fā)展前景等。薪酬在有效激勵員工方面發(fā)揮重要作用，但是給員工發(fā)錢不一定就能起到激勵員工的作用。一個能夠充分發(fā)揮激勵作用的薪酬體系在設計時必須要遵循以下原則：

　　1. 建立公平的企業(yè)薪酬體系。

　　在企業(yè)中工作的員工都希望自己被公正的對待，希望自己的貢獻和所得到的報酬之間能夠平衡，工作付出能夠得到相應的企業(yè)回報。這種平衡可以是和企業(yè)內(nèi)其他員工的對比，還可以是員工對自我工作強度、內(nèi)容的核定或企業(yè)對員工做出的承諾。只有當員工認為所得報酬是公平的才會產(chǎn)生滿意感。

　　2. 企業(yè)薪酬應具有激勵性。

　　不同的員工能力是有差距的，因而其對企業(yè)的貢獻也是不一樣的。如果貢獻大與貢獻小的員工所得到的報酬是一樣的，實際是對貢獻大的員工不公平，由此降低其工作的積極性。建立企業(yè)績效薪酬，根據(jù)員工績效完成情況確定報酬多少，這樣的激勵才會發(fā)生作用。

　　3. 企業(yè)薪酬應具有競爭性。

　　企業(yè)薪酬的競爭性決定企業(yè)在社會和人才市場上的吸引力，有競爭力的薪酬才能夠戰(zhàn)勝其他企業(yè)，招到企業(yè)所需人才，同時也才能達到留住人才的目的。

　　4. 分享利益原則。

　　員工的薪酬不能是一成不變的，隨著企業(yè)發(fā)展和經(jīng)濟效益的提高，員工應當能夠分享到企業(yè)發(fā)展的部分利益，使員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，才能更好的為企業(yè)工作。

　　五、 案例分析

　　物業(yè)管理作為我國近年來新興的一種行業(yè)和眾多私營企業(yè)一樣具有勞動力密集的特點。物業(yè)管理提供的產(chǎn)品是“服務”，服務需要人來提供。作為物業(yè)管理企業(yè)的管理者，都希望自己的員工勤奮工作，通過優(yōu)質(zhì)的服務使客戶滿意，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益，而員工創(chuàng)造效益的多少，取決于員工的工作能力和工作態(tài)度。工作能力可以通過不斷的學習和不實踐來提高，而工作態(tài)度只能靠管理者對員工進行有效的激勵，因此可以說物業(yè)企業(yè)員工激勵很大程度上決定了物業(yè)服務企業(yè)的運營成敗，是企業(yè)管理的重要內(nèi)容。以下是針對北京道豐總部物業(yè)公司在員工激勵過程中的現(xiàn)狀及問題分析并提出的相應解決辦法。通過該公司的管理實例，進一步強化企業(yè)建立科學、長效、適用的企員工激勵機制。

　　(一) 道豐總部物業(yè)公司簡介

　　北京道豐總部基地物業(yè)管理有限公司成立于2004年初，公司性質(zhì)為私營，系北京道豐控股集團全資子公司，主要接管總部基地500棟獨棟辦公樓的物業(yè)管理服務，提供高端物業(yè)管理服務。管理面積近120萬平米，在冊員工600余人。總部物業(yè)公司成立之初即以追求服務、創(chuàng)新為理念，以務實為原則，企業(yè)管理者希望通過建立一個高標準、自我創(chuàng)新與激勵的管理機制，培養(yǎng)優(yōu)秀的員工隊伍、固化全心全意服務于客戶的企業(yè)思維，打造業(yè)界領(lǐng)先的企業(yè)品牌，與客戶共同建立優(yōu)美、舒適、理想的辦公環(huán)境。

　　(二) 總部物業(yè)員工激勵現(xiàn)狀

　　通過該公司的簡介可以看出道豐總部物業(yè)公司的管理規(guī)模相對于物業(yè)企業(yè)來說處于中高點位置，企業(yè)管理項目類型特點決定企業(yè)效益能夠持續(xù)保持良好狀態(tài)。在這種企業(yè)狀態(tài)下的管理者對有激勵的企業(yè)管理機制的重要作用有一定的認識，并在企業(yè)創(chuàng)始之初即努力創(chuàng)建。然而通過實際了解，其實施作用卻不十分理想，究其原因在于企業(yè)管理者對科學的激勵機制理解的欠缺從而造成了激勵失效。其現(xiàn)狀表現(xiàn)為：

　　1. 企業(yè)福利不激勵，反招怨。

　　相對于一般物業(yè)企業(yè)來說，總部物業(yè)“不差錢”。逢年過節(jié)總有員工福利發(fā)放。然而每次發(fā)完福利總有一部分員工不滿意，有抱怨。公司決定福利發(fā)放米、面、糧、油等實物時，有員工反應發(fā)實物運送起來太麻煩，不如搞點活動，出去玩一次;組織出游活動時，又有員工議論還是發(fā)東西實惠。公司領(lǐng)導層一時不知如何才好。

　　2. 績效考核失去作用，考核成為走過場。

　　總部物業(yè)公司領(lǐng)導為了能夠提高員工工作效力，要求人力部門參照其他物業(yè)公司出臺了一套績效考核制度。新的考核制度未經(jīng)討論即予實施，在實施后基層部門領(lǐng)導私下普遍認為考核形式過于繁瑣，內(nèi)容針對性不高，對這套考核制度紛紛表示不認可。然而但是礙于公司要求，每月只能填好表格，交差了事。

　　3. 高薪招聘新員工，卻是老員工老待遇，老員工陸續(xù)辭職。

　　近兩年總部物業(yè)公司老員工相繼辭職現(xiàn)象日漸顯現(xiàn)引起人力部門的重視，在與辭職員工進行離職面談時人力部門發(fā)現(xiàn)，老員工離職的原因多半由于薪資問題引發(fā)。在其后人力部門對公司薪酬體系進行查閱時，的確發(fā)現(xiàn)在現(xiàn)行薪酬體系中確實缺少員工從業(yè)薪酬方面內(nèi)容，員工薪酬自入職時約定薪資后，沒有可調(diào)整內(nèi)容。

　　(三) 員工工激勵問題分析

　　根據(jù)上述現(xiàn)狀分析道豐總部物業(yè)公司員工激勵主要存在以下問題：

　　1. 員工激勵“一把抓”

　　公司通過發(fā)放福利讓員工體會到公司對員工的關(guān)懷，從而使員工更加努力工作回報企業(yè)本身沒有錯誤。其問題在于沒有對員工進行分類，在激勵的實施過程中沒有根據(jù)不同員工的實際情況，不同的需要，采取與其適應的激勵方法。

　　2. 績效考核不規(guī)范

　　人力部門在制定公司績效制度時沒有考慮公司實際管理情況，在考核內(nèi)容制定沒有得到員工的認可的情況下即開始施行。同時在執(zhí)行過程中沒有及時了解部門、員工對考核的意見，對績效考核的過程、結(jié)果缺乏有效評價。以致出現(xiàn)公司績效管理成為“空架子，不僅不具有激勵效用，反而引發(fā)抵觸。

　　3. 企業(yè)薪酬體系內(nèi)容不完整

　　通過現(xiàn)狀可以看出道豐總部物業(yè)公司的薪酬體系只強調(diào)了對新員工的薪酬激勵，忽視了對老員工的薪酬激勵，企業(yè)中新、老員工在薪酬方面不能被公平對待。企業(yè)薪酬體系內(nèi)容不健全，缺乏長效的薪酬激勵機制。

　　(四) 解決方法

　　1. 認真劃分企業(yè)員工類別、分析員工特點，根據(jù)需要進行激勵。

　　根據(jù)美國心理學家馬斯洛的“需要層次論”，人的需要可劃分為五個層次，這五種需要由低到高逐級發(fā)展。下圖是一般物業(yè)公司員工類別劃分，圖中可看出不同類別的員工由于其特點差異導致其需求差別。

　　員工類別 特點 主要需求 激勵因素

　　企業(yè)管理層員工(各部門經(jīng)理級別以上員工) 年齡較大、工作經(jīng)驗豐富，收入較高 成就感、被下屬尊重 挑戰(zhàn)性工作，參與企業(yè)管理

　　企業(yè)中層員工(主管級員工及本地員工) 年紀較輕，受過良好教育，收入一般 個人發(fā)展 良好培訓、有效溝通

　　基層員工(保安員、保潔員、維修基層員工) 多為外來打工者，文化程度不高，工資普遍較低 提高收入，能力認可 薪金待遇、關(guān)懷

　　分析上圖，首先對于道豐總部物業(yè)公司基層員工來說，由于其工資普遍較低首先應滿足其生理需要，在對該部分員工激勵過程中可以通過適當提高收入、工作過程中發(fā)現(xiàn)員工做的好時立即提出贊揚的方法讓員工產(chǎn)生工作自豪感、滿足感，從而反饋到工作中體現(xiàn)為更加努力工作。其次，對于中層員工來說其當前主要需求是追求更大個人發(fā)展空間，工作經(jīng)驗積累、擴展人脈關(guān)系等。滿足這部分員工的需要，企業(yè)可以通過提供外派培訓機會、內(nèi)部輪崗、組織多種活動擴大工作接觸面、建立決策參與制度、提案制度等滿足這部分員工的激勵需求。最后，而對于管理層員工來說，其最求的是在企業(yè)中自我價值實現(xiàn)，充分授權(quán)、委以重任，出讓部分企業(yè)股權(quán)，出國深造機會、專業(yè)技術(shù)研究等都能調(diào)提升他們的工作激情，從而成為企業(yè)最穩(wěn)定可靠的人才資源。

　　只有按照不同員工類別、特點，采用不同的激勵措施，滿足不同需要才能真正達到對各層級員工的激勵，為企業(yè)創(chuàng)造更有利的價值。

　　2. 及時調(diào)整公司績效考核管理制度，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。

　　針對“現(xiàn)狀2”中，企業(yè)原有的考核失效。企業(yè)應認真審視考核制度出現(xiàn)的問題，制定符合公司自身工作內(nèi)容，評價標準的績效考核體系。在制定中應召集各級員工代表共同參與制定新的考核內(nèi)容和標準，提高員工對績效考核工作的參與度。在員工認可的基礎上的使員工了解企業(yè)對其崗位工作的具體要求和期望值。將公司目標分解到員工個人工作任務中，提高考核針對性。同時可以根據(jù)員工工作內(nèi)容和特點調(diào)整相應考核形式和頻次。比如對于物業(yè)公司基層員工工作內(nèi)容單一、人員數(shù)量多以及工資較低等特點，將這部分員工的考核調(diào)整為即時上級考核獎懲。在能夠及時糾正、獎勵員工工作的同時，又節(jié)省考核人員的工作時間。對中層以上員工采用季度考核的方法，既能夠?qū)﹄A段工作進行總結(jié)考核，又保證考核的及時性，同時在考核形式上采用自我評價及上級考核相結(jié)合的方式，考核結(jié)束后根據(jù)考核結(jié)果安排適當比例績效面談，在保證考核的準確性，避免考核誤差，體現(xiàn)考核的公正、公平的同時通過績效面談對員工上一階段工作進行總結(jié)和評價，指出不足，指導員工開展下階段工作，更重的是向員工傳遞公司管理者對每位員工績效考核結(jié)果的關(guān)注。最后對于管理層員工的考核來說，可以采用360度考核的方式，考核頻次為半年，通過管理者自評、不同部門同級互評、下級評價對管理者進行綜合評定，即達到了公司考核目的，又不至于因考核頻繁引起管理層員工的抵觸。

　　3. 完善企業(yè)薪酬體系，建立兼顧新老員工的薪酬制度。公司應確立薪酬在企業(yè)內(nèi)部的公平，在對新員工提供具有競爭力的薪酬同時，在制度中也應體現(xiàn)針對老員工的從業(yè)薪酬內(nèi)容，通過劃分從業(yè)薪酬，反映員工到公司服務的年限，在向新員工倡導公司提倡員工為公司服務年限長的精神時又可保證公司老員工與企業(yè)利益分享，保持其工作熱情。

　　六、 結(jié)論

　　綜上所述，不管案例中提及的物業(yè)公司，還是出于發(fā)展中大大小小的私營企業(yè)，員工潛能能否被充分發(fā)揮出來必定是企業(yè)成敗的關(guān)鍵，IBM公司有一句名言：“員工能力與責任的提高，是企業(yè)成功之源，可見激勵對于企業(yè)員工的巨大作用。我國經(jīng)濟在日新月異的發(fā)展，每個私營企業(yè)都在經(jīng)濟發(fā)展的大潮中尋找機會，人才是私營企業(yè)發(fā)展之依靠。有效的員工激勵值得每一個私營企業(yè)管理者認真思索，建立有效的員工激勵機制，合理的運用激勵方法，不僅能為私營企業(yè)吸引優(yōu)秀的才，更能為企業(yè)留住人才。在本文的最后我們引用電影里的一句話“21世紀，最稀缺的資源是人才”。員工激勵正是為企業(yè)留住人才，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供必須的人力保證的有效手段。

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